爱华网笔者作为项目经理，刚刚完成一个地级市——C市的一个小型建筑企业的内部管理综合咨询项目，管中窥豹，感慨良多，偶发心得，与同志者共商，亦希望得到指正。众所周知，管理咨询产生于20世纪20年代后期的美国，伴随着西方市场经济的规范、快速发展而变得家喻户晓。但在中国，管理咨询业自80年代才开始实践，不仅是一个新型的行业，而且因为中国市场经济的不完善，这一行业没有得到足够的认知。统计资料显示，国内管理咨询市场规模每年约为10亿美元左右，而美国为1600亿美元。尽管有专家预测国内管理咨询市场到2010年可达到100亿美元，但不论在绝对数量上与美国相比，还是在相对数量上与GDP相比，国内咨询业都有着不短的发展路途要走。可能咨询公司考虑更多的是如何解决企业的问题，而对自身和产品的营销考虑较少，所以了解管理咨询业的企业也较少，主动请“外脑”的企业更少。中国中小企业严重缺乏请“外脑”的意识，这就是上述大环境所致，尤以中国的中小城市更甚。在那里，咨询还是新生事物，其处境一如20年前北大纵横在进行工商注册时遇到的尴尬情景差不多。及至你去宣传企业管理咨询，对方要么讪然一笑，调侃几句，要么装作若有所思，嘴上敷衍几句。当然，也有些企业管理者——如笔者咨询的C市这家——因为知道咨询师的学识和能力，倒是心存敬仰，但吞吞吐吐，三缄其口。最终由于与笔者的熟知关系，才道出原委。我分析总结这位总经理的顾虑后发现，他的顾虑的的确确代表了中国目前相当一部分中小企业管理者的心态，总结起来不外乎有以下五方面：其一、请外人来咨询需要收费，自己是小企业，高价付不起，低价开不出，于是只能不作回应；其二、企业存在不规范经营行为，公之于众此地无银三百两，无事生非，况违规行为属于低级错误，诊断出来无任何意义，反授人以柄；其三、请外脑意味着自己的管理能力和水平低下，太没面子，主要是让周围圈子里的同行看不起，不妥；其四、企业经营不仅取决于当地的经济和政策环境，在相当程度上取决于方方面面的关系，这是咨询师们爱莫能助的；其五、对咨询效果确实没有底，最好有周围的成功案例，对待新生事物，自己的小公司不具备第一个吃螃蟹的勇气和条件。这样考虑的结论，只能是讳疾忌医，企业我行我素。但我们在咨询中却发现了几乎涵盖了所有企业管理方面的问题。比如，已经制订并付诸实施的公司总体战略规划，决定了企业将在一个竞争激烈的行业打拼。由于已经将几乎所有的资金投入为固定资产，所以企业已经没有再重新审订和更改战略规划的余地。再比如组织构架，以目前十几个员工，且一半以上是新手，却想建立五部一室，其中3个部门目前是空壳，部门、岗位职责难以明确。相应的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核、沟通与理解都存在着非常大的问题。在对企业的咨询中，总经理的人品得到全方位的认可和钦佩：正直、勤勉、仗义、心眼好，客户口碑极好。按理，这样的总经理所领导下的员工队伍应该热情饱满、积极性高、效率高才对，但事实上，通过我们的全方位了解，员工对总经理的管理意见很多也很大。此外，在市场营销上，也存在着致命的缺陷，甚至连员工都清楚并提出过建议。总经理并不是一点没有察觉到了员工的思想动态，特别是有个别骨干提出要离职，他更意识到哪儿出了问题，但他还是习惯从“我”出发考虑问题，想不通。在项目启动会后的工作宴上，总经理感慨万千，希望大家理解他的苦心，讲话时甚至于眼泪要流出来了。总经理的心思和矛盾的员工心态构成了这家并不特别的小企业的管理现状。aihuau.com三个月中，我们项目组马不停蹄，夜以继日，不仅全部完成了项目建议书的计划，而且超出了很多范围。此次项目，不仅我们有成就感，通过我们的咨询工作，客户公司上下有了非常深刻的共识：咨询公司来晚了，希望你们能多跟我们在一起。自然地，我们受到邀请，进行回访，并建立常年咨询顾问关系。这次咨询，实实在在地让企业上上下下感受到了企业管理咨询的巨大效用。我们此次咨询反复强调的宗旨和原则包括：注重实效、为客户而非某个人负责、对事不对人、公平公正。这就使得我们完全能够站在最有利于整个企业的角度进行工作。所有被访谈者能把我们当成真正值得信赖的倾诉对象。管理者对员工的不了解、员工对管理者的不理解，管理者与员工之间难以相互沟通的想法和意见，客户的客观评价，包括熟人客户对企业难以启齿却希望对方明了的想法，等等，我们都能听到和了解到。这些是我们能够全面综合诊断、对症下药的坚实基础。我们的努力和实施实效，使原本对管理咨询非常陌生的企业管理者、员工彻底改变了对企业请“外脑”的看法。特别是员工，对我们寄予厚望，眼巴巴看着企业有没有变化、如何变化，让他们感受到企业带给他们的激励和发展机遇。每次电话回访都能听得出话筒另一端的恳切。未曾料想到的还有，我们对客户、供应商及其他业务单位的认真走访，客观上给从来没有请过企业管理咨询的小企业带来了新鲜广告效应，增加了这些业务单位对我的客户的认可和宣传，一举数得。与国外咨询公司相比，我们没有他们那么宏大的数据库、先进的分析工具和模板。但我们与中国中小企业有着与生俱来的融合力。中小企业像婴幼儿，生长在我们特殊的环境中，我们了解他们需要什么样的阳光、雨露和营养。用对待成年人的方法和猛药可能会断送了他们弱小的性命。我们为企业每一次改革措施所产生的实效付出更多努力，因为他们没有能力承受浪费和失败。在咨询中，我们苛求每一笔花费都让企业觉得物有所值，满足精打细算的企业要求。通过这次C市的咨询项目，我们深深感受到作为本土中小企业管理咨询公司，我们与同行所担负的企业和社会责任。笔者认为现阶段在以下的四个方面我们要进一步加强。首先，我们要共同培育中国中小企业管理咨询市场，让越来越多类似于笔者咨询的C市这家建筑小企业一样的企业，能从陌生、怀疑转变为接受、认可，进而建立长期咨询合作关系并为我们口碑宣传，双方相伴共同发展。通过同行们的携手不懈努力，将中小企业管理咨询的蛋糕做大做实，与洋咨询相抗衡。
其次，小而全。尽管笔者基本赞同发表于各种媒体上，关于中国本土管理咨询应走专业分工道路的观点，但就类似于笔者咨询的C市的这个项目，还是有些不同想法。本来这个项目课题是企业内部管理综合咨询，但刚入手，就发现企业战略规划值得商榷，继而发现市场营销模式有很大问题，对方总经理也发现并请我们一并诊断并提出切实可行的方案。试想，在一个从来没有请过咨询公司，对咨询一无所知的企业，何谈去请某一专业咨询公司？即便在我们项目开始后，发现并再去请战略咨询顾问或营销咨询顾问，费用、衔接、效率，等等，使得客户下不了决心。而对于这类小型企业以及我们所做的准备而言，一揽子进行诊断咨询也并不难。由此想到，在目前阶段，中国类似的情况不在少数，应引为阶段模式。对中型以上企业笔者赞同专业分工咨询。第三，坚持原则。由于中小企业往往是老板或总经理一人说了算，有些咨询顾问就站在管理者的角度考虑和分析问题，这样会失去客观、公正，失去员工的信任和配合，最终使得诊断和咨询报告误入歧途。第四，灵活性。由于中小企业生长的环境特殊，因此，咨询专家应因地制宜，理论联系实际，不苛求形式的华丽、报告的漂亮，而应务实。总之，中国本土中小企业管理咨询也需要市场营销。如何营销？仍然借用我们经常给企业咨询和培训时常用的理论来指导自己：4P→4C→4R，即由自我宣传和推销，进而去分析和以客户消费心理为导向，最终能和客户产生关联互动，建立长期合作伙伴关系。这样，我们不仅利用我们的知识和经验，为自己和客户做了益事，这同时也为社会做了善事。
