爱华网在空调业，就有这样一家企业，很多人不经意间，突然发现其已经晋升行业新四强了，而其背后，是许多已经离去或衰弱的“背影”，在以往，这些同行经常被舆论界认为实力与志高相提并论，甚至有时候还被排在志高之前。而现在大大不同了。
那么，志高空调究竟走了一条什么样的道路？怎样用几句话表述清楚它崛起的原因？很难清晰的说出。或许这就是志高的高明之处，不走寻常路，没有固定可循的或者跟随和模仿的轨迹。
志高空调的非常道，就是一个纯粹的空调民营企业，走了一条在诸强夹击中不断强大起来的道路。
一条从上到下的阵线
中国空调业发展的历史不算长，二十来年足以概括整个发展历程。1994年才真正进入市场的志高空调虽然来的也不算晚，但彼时的空调市场已是诸强林立，面对纷争，如何立足？这是一个大问题。
而志高空调的创立人李兴浩踌躇满志，许多业内人士还记得，刚刚创业的李兴浩就提出一个口号：8年内赶超春兰。当时的春兰被公认为空调业“老大”，李兴浩此言被称为“太狂”，而很多人不知道，志高的旧生产车间墙壁上，还有这样一句标语，那就是，“学日本，赶日本，超日本”，用李兴浩的话说就是“要做就要做到最好”。或许，作为一个纯粹的民营企业，老板的志向就是企业的志向，今天看来，早已再原定的时间内超越春兰空调的志高要走的路还很长。
志向归志向，但彼时的志高空调，当务之急是如何在家门口——广东空调市场站稳脚跟？当年李兴浩所面对的都是强敌，更严峻的是这些强敌在1995年就开始了激烈的“空调大战”，行业的新进入者或者试图夺得更多市场份额的成员无一例外的擎出“价格战”的武器。
而李兴浩好像并不着急，他有他的利润哲学，他有他的竞争法则，他有他的“缓兵”之计。
不论今天来看，还是那时来看，李兴浩和他的志高空调都是走了一条“特殊”的道路，一招“险棋”。面对市场一线纷争的升温，志高空调却从产业上游开始渗透，从供应链的夯实，到营销网络的搭建，走了一条从上到下的道路。
现在的空调行业，供应链尤其重要，从历次发生危机的空调企业的身上，都可以看出供应链不稳固带来的后果，但那时候的经销网络才是当务之急，志高空调却反其道而行之，这也是今天志高供应链相比同行更加牢固的根源。
“控制了上游就控制了整个产业的造血系统。”用李兴浩的原话来说供应链就是空调企业的“骨髓”。追溯志高供应链的搭建还要从企业经历资本危机谈起，1995年，和李兴浩一起创业的港商撤资，而且市场上空调大战正酣，志高一下身陷“四面楚歌”。
危机关头，李将所有供应商拉到粤北最偏僻的清远市去开供应商会议。会上李兴浩开门见山："我为什么要把大家请到这样一个偏僻的地方来？因为我想告诉大家，我带给朋友们的将是一条崎岖的道路；但是你们不要担心，这里有温泉。你们可以记住，1997年3月3日李兴浩在这里说过这样一句话：只要你们努力去做，我给大家的回报就会像清远的温泉一样源源不断、温暖人心！"
承诺表面上看并不重要，重要的是李兴浩在创业以来，和供应商朋友说过的话从来都是兑现的。“说过的话就一定要算数，”李兴浩经常说，就是他一贯的诚信作风使其得到了供应商的信任，面对危机的志高，纷纷接受3个月后支付的远期支票。
一纸合同值多少钱？在现在的商场上，一纸合同可能是交易额的整个价值，它可以赔偿因对方违约应弥补你的全部损失。一纸白条值多少钱？在商场上一般一文不值，可对于志高空调的供应商来说，李兴浩的白条就是值钱，他开出的一两百万元白条可在供应商手中当钱用！
这就是诚信的作用，诚信的影响。广泛的人脉关系奠定了李兴浩紧接着要走的另一步棋，自建配套厂，李说，“控制了配件供应就控制了利润”，这是他特有的经营哲学。
正是因为拥有广泛的人脉，志高要建设配套厂的信息一出，周边的配件厂纷纷聚拢而来，一个完整的空调产业链似乎在“一夜之间”形成了，20余家配套厂在短短两年时间内团结在志高工业园的周围，形成了大规模、集群式的产业链条。
“对于空调整机我永远只赚5%的利润”！李兴浩说，在2000年前后，空调行业有20%左右的利润，但是，李的经营哲学自有其道理，志高空调提供给消费者的永远是最优性价比的产品，“同等质量价格更平，同等价格质量更优”，这是志高得以迅速在诸强林立的广东空调市场站稳脚跟的根本原因。
一场从外到内的征战
李兴浩一生最崇拜的两个人是伟大的领袖毛泽东和邓小平。毛泽东领导人民建立了新中国，邓小平为中国市场经济指引了方向。还不仅如此，毛泽东的许多军事战略能够为企业所用。
志高创业初，空调行业集中在一线市场争夺，一线市场正是空调战场的“内线”，因为当时，二、三线市场的人们对于空调还不甚了解，因此，二、三线市场好比空调战场的“外围”，需要教育和引导消费，启动二、三线市场更是难上加难。
“明知山有虎，偏向虎山行”，志高就要走一条“农村包围城市”的道路，从外到内，逐个攻破。“运动战中歼灭敌人，运动战中开辟市场”，这是志高的开拓方式。
建设营销公司、建立办事处、招聘大批业务员、大批促销员、寻找代理商、遴选经销商，甚至自建渠道，这是空调企业一般采用的开拓方式，而志高创业初并没有照步就班。
“利用中国主要空调市场就在家门口的优势，首先拿下广东！”李兴浩亲任营销总监，开始了市场的攻伐，不设分公司、不设办事处、业务员从总部办公室调拨到广东各地出差，这样，创业初的志高空调可谓全员营销，也可谓全员运动战。与现在的四大营销大区，几十个产品管理中心相比，那时的志高营销充分体现了“运动”的特色。
即使是这样，志高初始的开拓仍然是非常艰苦的，有实力的商家不敢经营，没实力的商家业务员觉得看不到希望。而此时，李的一句话点拨了大家，“最适合的就是最好的，我们志高是桑塔纳，我们就要寻找适合桑塔纳的动力配件，如果是一个奔驰配件，我们不要”！
那么，没实力的商家怎么快速成长起来？李兴浩选择了大胆的铺货，“一个没钱的人，你和他合作，要是给他10万元，他可能拿着钱走掉，如果你给他100万元，他就会与你踏踏实实的合作”。
李兴浩记得那时最多一次铺货达到2000万元金额，一年可能铺货总额上亿元，而当时志高年销售也不过几亿元。支撑志高完成巨大铺货量的正是由广泛的人脉关系聚拢的巩固的供应链、自建几十家配套厂组成的完整产业链，对于志高这样靠自有资金滚动发展的民营企业，供应、销售的紧密一体，在发展期释放出了巨大的能量，这也是志高之所以能够在广东市场站稳脚跟，进而以同样运动战的手法，北上北京、天津，东攻上海，西征重庆、成都，并一个一个拿下的根本原因。
也正是由于拥有稳固的供应链体系，才使得李兴浩能够在1995年的空调大战中突然发力，在几大品牌竞相擎出价格武器时，志高一举把一匹变频分体挂壁机降到2980元一台，被誉为当时空调挂壁机“破冰价”，拉开了挂壁机的价格分水岭。并从此在行业中树立了性价比高的优势，直至现在，也很少有同行能够超越。
空调行业发展到今天，如果你再询问志高竞争对手的营销人员，志高的优势在于什么？为什么其能够在竞争激烈的全国市场稳健发展？很多人会回答，“志高的网络渠道很稳固，是一个铁打的营盘”，为什么会这样？而且志高不象格力的营销模式，格力模式的特点在于自建渠道，全国各地都设有格力控股的销售公司，而志高模式的特点在于，经销网络与企业的同步成长，而且在这种成长的过程中，商家已经与厂家融为一体，更令对手艳羡的是一种文化上的融合，从很多志高的代理商在办公室把志高空调的企业管理“圣经”及精神宗旨“二十一条”高高挂起就可以明显的看出。
这就是志高游击战的高明之处，当年中国解放战争时，有人曾建议国民党军队某高级将领学习游击战，他回答说，“不行，我军没有主旨精神，队伍一拉出去就散了”。这个回答的反面就是志高文化渗透的意义。正如志高董事长李兴浩所说，“我们出售的最终是文化”。
如今，志高营销网络已遍布全国31个省、市、自治区的地、县级市场，二、三城市网络已经成熟，一线市场也已经非常具有竞争力。这得益于“渠道双轨制”的建立，在大型连锁卖场蓬勃兴起的时候，志高与所有卖场渠道建立了战略联盟关系，而此举建立在规范渠道建设、制定利益均衡机制的“双轨制”基础上，已成为行业渠道规划的典范。
共同成长的代理商渠道，加上和卖场的战略联盟关系，志高最终完成了“从外到内”的渠道布局工作，也逐渐从区域性品牌走向全国性品牌，并于2005年度实现销售350万台，成为中国空调行业的新四强品牌。
一个品牌先行的空调民企
很多人说，中国企业没有品牌，不仅仅是指那些名列世界500强的巨型企业，更是指民企。缘何没有品牌？又归结为企业的经营管理者或者老板没有品牌意识，因此企业做不大，或者做大做不强。
这样的说法很有道理，从中国空调行业开始发展至今，也有很多企业的年龄是和这个过程一样长的，但至今还在为别的企业贴牌生产或者沦为并购的对象，其中一个根本的原因就在于其没有品牌，不能形成溢价购买，不能产生品牌附加值，企业利润微薄，稳定性很差。
而志高在这方面又与众不同。90年代中期，当志高空调还是个乡镇小厂时，李兴浩就有了强烈的品牌欲望，他想建造一个百年品牌的根基，实际上，他直接的愿望就是，使志高产品走向全国，走向全世界，他知道，只有有了品牌价值，这个愿望才能够实现。
成功的方法不仅仅只有价格战，事实上，后来的志高从不主动挑起价格战，李兴浩也从来避开价格战。
在这样的意识基础上，李兴浩以背后几百人的小厂这样的规模开始寻找“外脑”，寻找品牌创建咨询机构。找到了唐都，唐都的老板清晰的记得那次提案的场景，当时的李率手下十余名中层去听提案，一律西装、领带，装束整齐，态度诚挚，使唐都公司小小的会议室显得很拥挤，唐都员工非常惊讶这个乡镇小厂老板的品牌欲望，这就是李对品牌的认真态度。
正是这种态度奠定了志高走向全国的品牌基础。事实上，李还是一个优秀的策划人，不仅体现在营销的策划上，还体现在品牌的策划上。
李兴浩创业初就立下宏愿，“要造世界上最好的空调”，从车间的墙上“学日本，赶日本，超日本”就可以看出，而这个最好的在志高的品牌大纲中有详细的诠释，即“最好的就是最合适的，最好的就是最高性价比的”。
美国的“两乐大战”中，百事可乐曾经有一个经典的定位，即“年轻一代的选择”，而李并不是百事的拥趸，但经他提示，广告创意人员把“造世界上最好的空调”最终锁定为“全球家庭新选择”。
李在品牌推广方面还有一个值得称道的案例，面对当时竞争激烈的空调市场，李追问策划人员，“你们认为什么空调压缩机最好？”大家都回答日本的，那么，日本的压缩机又有哪家最好，大家认为是三菱的，此后，志高空调就与三菱建立了长期的合作伙伴关系，2001年向三菱订购100万台压缩机。
更为重要的是，不仅在业务上合作，李还把这种合作延伸到品牌宣传方面。从营销策略上谈这是“借势”，从品牌理论方面谈，就是品牌联姻，就如，谈起高档工业消费者，中国人总愿意以奔驰、宝马来比较。建立在对消费情态的准确把握上，志高高调宣传，全部空调采用三菱压缩机的概念，在当时同质化严重的空调市场，切实起到了区隔产品、打击对手的作用。时至今日，虽然随着志高开发出更多的首创技术，不再宣传采用三菱压缩机，而很多消费者还是对此卖点流有深刻的印象。
李兴浩一个惯常的习惯是思考卖点，每个制冷年度开始时，他总有令人吃惊的卖点拿出，他也总叮嘱品牌中心员工，“要做到让消费者选择志高品牌，而不是其它，我们必须在哪些方面做到冠军”？
品牌冠军理念是李兴浩对USP的独特表达，志高成就了几个冠军卖点?可以历数，如在创业初年，志高就确立了金卡服务，由中国人民保险公司承保，服务规定：三年内压缩机出现质量问题，更换新机并支付质量监督奖500元。而在2002年9月，在李的主张下，志高又推出了世界首创服务：零配件终身免费更换，这一举改写了中国空调的服务历史，而该服务也同时超越了全球空调品牌服务标准。
正是这些首创性的卖点推动志高向着理想中的品牌形象靠拢，用李兴浩话来说，志高品牌最终就是要成为这样一个人，“一个可以说知心话的朋友，一个令人放心的、有安全感的朋友”，志高的性价比优势、金卡承诺、零配件终身免费更换等冠军卖点可谓一个又一个令消费者放心的因素。
值2006制冷年度开始之际，李又把广告语推向了新的里程，即“世界品质，志高创造”，在当今决赛打响的空调市场，一连擎出几个首创性卖点用以支撑创造，如烟滤清健康技术，如世界首创的空调镜画技术。
常年坚持创品牌的志高在2005年收获颇丰，一连获得世界品牌实验室中国最具价值500强品牌、中国最具生命力百强企业、中国企业联合会制造业500强品牌、中国工业企业1000大、全球华人竞争力品牌大会十佳品牌等。这些荣誉见证了志高品牌冠军理念的影响力。
一个空调新四强的稳健步伐
十余年来，志高空调都是跳跃式增长和发展的，2001年销售80万套，2002年110万套，2003年180万套，2004年280万套，2005年350万套……
正当很多人以为志高2006年制冷年度会确定更高目标时，在2005年9月6日的全球供应商会议上，李兴浩却郑重宣布：2006年度目标定为400万套，而且确定这个目标为合理的、科学的……
而在不久前的众多媒体及第三方机构的调研报告中，中华商务网称：2005制冷年度志高是今年空调企业操盘最有效率的一个，其产量、销量均正比增长，而库存控制良好。增长幅度也是最大的。
那么，志高新目标好像有点保守，此举为什么？难道志高放慢了发展的脚步？而此时业内一些企业纷纷宣布新年度目标为600万台、800万台，甚至1000万台。
用李的话说，“不以达到目标为炒作噱头，是多少就是多少”，这是“更大发展的前夜，在这个时候确立稳健的步伐，是想迎来上市后迅速的跨越”。
从志高空调的全盘改革可以看出其发展的预期。新年度志高确定了中心战略，即“全面成本领先战略”,对二级经营单位由公司财务中心进行了全盘的财务整合，对50余家配套场由公司品质中心进行了全盘的品质资源整合。志高要迎来一个“精细化经营”的时代。
结合中心战略，志高还进行了组织结构及产品结构的调整，形成了现代化的法人治理结构，构建集团运营管理的战略规划及重大决策（董事会）—集团经营目标决策及监控（核心经营管理层）—责任主体日常经营管理（二级经营实体总经理及集团部门负责人）—具体职能工作（科室人员）”四个工作层面，划分工作职能权限，落实岗位责任考核，推行有序的分权管理。二是裁减“不增值”的工作环节，推行满负荷工作，按照组织结构调整和职位分析来确定目标，精简部门机构压缩非生产经营人员，降低营运管理成本。
同时，志高进行了产品结构的调整，对原有上千种型谱的产品进行梳理精简，加大零配件的标准化工作进程，同时进行了“高、中、低”档产品科学规划，在竞争导向的基础上确保性价比竞争力。
李兴浩说，“我们同时还进行了ERP的上线工作，公司全面整合业务正是为上市做准备，上市就在近两年内完成”。事实上，一些跨国财团已与志高进行了密切的联系。
目前，志高集团麾下除了年产能达到1000万台的4500亩现代化基地外，尚有中央空调、小家电、与韩国现代合作的现代空调、红酒柜等几大业务板块，公司已经进行了网络、人员等的准备工作，如中央空调2005年度已达6亿元，如果注入资金，这些板块发挥的能量将是惊人的。
而此时志高稳健的步伐，无疑证明企业的领导层面对历年来的高增长始终是清醒的，而中国企业尤其是民企，清醒往往是更重要的，他甚至决定企业的命运。
后记
志高非常道
老子认为，道有两种，一种叫做“非常道”，一种叫“常道”。常道可以用通俗的语言来表达，而非常道存在于万物之中，不可名状，出人意料。
志高空调十余年的历程正可以以非常道来描述。
从创业初自供应链，从上到下的产业构建，到后来开拓市场走“从外到内”方向，再到强盛时期转而走稳健发展战略，志高空调走过的路无疑可为家电民企提供可资借鉴的成功榜样。
而志高所做的一切，又是可以一语道破的，那就是志高始终以消费者为中心，例如全面成本领先战略所追求的一贯性价比优势，就是为了创造更适合消费者使用的产品，而其品牌冠军理念，也正是为了创造顾客超满意价值，如世界首创的零配件终身免费服务。
从最终达到的目标来看，志高的非常道还是“常道”。
