爱华网上海仪电是全国第一家大规模分流员工的企业
来源：《上海国资》
2008年7月，在上海仪电集团工作了30年的张林俭卸掉了董事长职务。不过，主管部门没有同意他退休的要求，上海仪电仍为他保留了办公室，张林俭也一如往常按时上下班。他说，他终于把肩上的担子放松了。 不过，张林俭仍然很忙碌，小到具体企业的困难,大到国资国企的改革思路，他时常被一些企业和主管部门请去咨询。 他在仪电的改革试验至今是上海国资国企改革的标本。 10月中旬，张林俭接受《上海国资》专访，回忆他与上海仪电30年的深厚渊源。 他与仪电的缘份其实颇为辗转。 1970年，张林俭结束了在部队农场的劳动锻炼分到了上海仪电的下属企业做一名普通工人。当时，上海仪电的称谓还是上海仪表局。在整个1970、1980年代，上海仪表局的产品几乎占了全国仪电业的半壁江山。彩电、收音机、计算机、船用导航雷达、电话机、示波器等电子工业产品无论产量还是质量，都在全国名列前茅。 张林俭在这里一呆就是14年，他跟随企业一同成长，从车间主任、公司领导、再到仪表局企业管理处处长，14年，张林俭见证了仪表局辉煌的历史。 1986年，他被调任上海市经委企管处任职；1988年，他任市长朱基秘书；其后，又任市政府办公厅常务副主任。 到1992年，他又重新回到了仪表局。 不过，此时的仪表局已不复当年的辉煌，经营极度困难。 其时，乡镇企业和外资企业以低成本、高效率迅速占领市场。上海仪表在全国的位置迅速下滑。1985年时，上海的电视机、录音机、收录机产值尚分别占全国的15％、13.6％、16.2％；到1990年时，这组数据已变为6.5％、1.7％、和6.8％。 同时，上海仪电下属企业亏损严重，1992年，上海仪表局整个系统账面负债率高达93％，不实资产数10亿元。曾经风光的上海仪电成为了上海工业领域的“重灾区”。 “那时候仪表局几乎没有产品可做了，当时的市委、市政府领导吴邦国、黄菊都先后找我，希望我能回仪电。领导认为，我是从那里出来的，对仪表局的情况比较了解。但我也提出一个要求，去仪表局工作可以，让我搞体制改革，如果不让我去改革就没有任何意义。”张林俭介绍。 仪表局的改革从那时开始推向新的高潮，上海仪电的命运也就此发生了极大的变化。 想法很多的人 事实上，市领导希望张林俭回仪电不仅是因为他对企业熟悉，另一个重要原因是，张林俭长期研究企业改革，曾策划很多改革方案。 换句话说，张林俭是一个有很多想法的人。他在经委时，就向市领导提出行政性公司改革的方案，他的理由是，工业局下有很多个行政性公司，管几十个没有任何关系的企业。这些公司的主要工作是“抽肥补瘦”，哪个企业没钱了，到好一点的企业去抽一点。这样的行政公司有能力去管好企业吗？ 理由虽然很充分，但由于种种原因并未被决策层采纳。 其后，他又对工业局的投资管理体制提供了一个改革方案。此方案后来成为仪电改革方案的雏形。 这个方案的核心是取消工业局行政职能，作为企业而存在，与下属企业的关系是母子公司关系而不是行政管理关系，并在此基础上进行行业内重组。 张林俭说，自价格双轨制废除以后，国企对外打不过外资企业，对内打不过乡镇企业。虽然自1982年以来，国企改革从放权让利到承包租赁，但种种办法都没有给企业带来活力。 张林俭想的是，“这些办法解决不了企业内部人控制的问题。一放权让利，原来的行政管理机构职能削弱了，不能对企业指手划脚，企业经营者的权利也增大了。但这是畸形的相互关系。企业经营者盈利了他可以分红，亏损了就躺在国家身上要吃要喝，由政府负担全部责任。企业性质没有发生根本性转变。” 张林俭对此有一个形象的比喻：“国有企业就象围墙里的人，外界对他们没有力量干预。” 他觉得必须改变这种状况，资产所有者要站出来说话。 这是他改革的初衷。 张林俭曾对人说，只有代表投资者、资金所有者，从股东的角度参与管理，才有资格对下面的企业进行重组改革，如果单是从行政管理部门的角度出发，既违背了市场经济规律，干预了经济，又没有效率。 他坚信这样的改革能改变企业生存状况。 但别人并不这么想。 这个饱含热情的方案最终与前一方案一样，夭折了。 “当时，我把方案给黄菊同志汇报，他同意了。还在市政府召开了8个工业局领导会议，没想到全部反对。结果，只能作罢。”张林俭回忆。 大家反对的原因很简单：从没有人这么做过，实际能否行得通？ 不过这并未让张林俭放弃，他期待着一次实践理想的机会。 1992年，他被任命仪电局局长，期待已久的机会终于来了。 张林俭在上任的第7天，就向上海市有关部门、领导提交了一份《上海仪电国有资产管理体制改革的报告》，主动请缨，要求成为国资改革试点。 争论 批复并没有想象中来得快，张林俭足足等了1年。 当时，市政府安排的试点单位是其他工业局，但他们积极性并不高，仪电趁机要求自己成为试点。 张林俭报的方案是，让仪表局成为投资主体，撤掉下属的10个行政性管理公司，并重组行业内企业。 大刀阔斧的改革引起很大争论。 “反对的声音在于，工业局不适合投资主体，这个角色应该让下面的行政性公司来当。我必须要说服很多人。”张林俭说。 正好国家体改委的领导到上海调研，张林俭觉得机会来了，可以先说服国家体改委的领导，再通过他们说服大家。 终于在一次讨论中，国家体改委的领导接受了张林俭的看法。 “我对他说，工业局适合做投资主体，工业局现在的职责就包含有投资主体的职能。比如任命经营者，比如决定产业结构，比如决定投资项目，这些都是控股股东的任务，工业局如果不适合没有更适合的。它是最接近股东角色的，也是最容易改的。”张林俭说。 国家体改委表明了明确的支持态度，也对上海的领导表示了他们的意见。 后来，上海市委、市政府开始研究具体的改革步骤。 “由吴邦国同志主持，市体改办、市经委和仪电局参加的会议，开了好多次，开始意见不一致，后来一次次深入，一次次具体，终于达成共识。”张林俭说。 他记得有一次，由于坚持要在改革方案中明确工业局是投资主体，不仅有管理的职能，还要有经营的职能。这样,体改办的一位领导提出了一个问题，如果工业局是投资主体，可以作经营，下面的企业也是在做经营，两级实体都在经营岂不是乱套了？ 当时一听这个说法，大家都觉得确实有点问题。 张林俭在思考后对大家解释说：“改革后的工业局的经营，属于一次经营，是资本经营，下属的企业是产品经营，属于二次经营，不会乱套。” 类似的争论每次会议都会有。终于，在多次争论中，国资管理的线条越来越清晰，工业局改成资产经营公司后的定位也越来越明确。 “会议很有成效，形成了经典的3层国资管理结构，第一层，政府主管部门，决定成立国资委，下设国资办，是国家管理国有资本的机构，职能是管理而非运作；第二层，是国有资本的运作机构，是运作的投资主体，代表国家行使所有权；第三层，经营国有资本的企业。”这些会议记录至今还在张林俭的日记本上。 1993年，顺应会议的成果，上海成立了国资办，从事事务性管理工作，仪电等两个工业局先行试点，改革成为国有资产经营管理总公司。 1995年，上海市委、市政府向国家领导人汇报。“上海的改革在全国走在前列，国家领导人肯定了上海的做法。” 当年5月，仪电国有资产经营管理总公司更名为上海仪电控股（集团）公司，工业局建制撤销，工业局和资产管理公司并存的格局从此结束。 变革 张林俭的思路已经很成熟，把仪电集团下属的行政性公司全部拿掉；所辖经营性资产先在集团范围内(上市公司除外)进行整合，或与其他子公司的相关资产合并成一家公司，或在原来这家子公司的基础上直接整合成一家经营性企业；然后再把这些完成整合的公司出售给上市公司。至于整合之后留下的一些已经没有了经营性资产的空壳公司，则直接注销掉；还有一些没有进入上市公司的资产则交由集团其他分支机构处理掉。 通过诸如此类并购、合资、破产、托管、合并、分拆等方式，上海仪电下属的子公司只剩了10多家，孙公司也只有近百家了。以针对比较小的企业进行的改制清理为例，到1999年底，上海仪电对434家小企业的进行了改制清理，完成改制162家，停业、歇业272家，并注销了174家。 企业结构改制后，张林俭开始了产业结构调整。 “把企业几个并成一个的意义是，同类企业围绕一个龙头产品来作。”虽然如此，但要在市场中找到合适的产品仍然是一个难题。 “传统的优势产品，录音机、收音机输给了乡镇企业，电视机输给了外资企业。就连企业自己的人都不愿意买自己的产品，价格太贵，质量也不见得好到哪里去。”张林俭至今仍深有感触。
不过，很快，张林俭确定了新的支柱产品。“IC卡、绿色照明、微电子、集成电路、自动化仪表等。” 产品发展项目确定下来了，那么钱从哪里来？ 张林俭把眼光停在了市中心的厂房上，确切地说，是厂房下面的地。 不过，他还要越过一个障碍。“那时候，有些厂房是租的房地产局的，有的厂房虽然是自己的，但由房地产局统一管理，土地也不属于自己。于是，我对黄菊同志提了两个要求，一是要把厂房的所有权和处置权授权给我们，第二，把土地的使用权也授权给我们。” 当然，这样的要求理所当然受到很多部门的反对。有人对张林俭说，“你这是虎口拔牙”，但他决定试一试。 经过了多次协调，1995年在衡山宾馆，市政府领导主持了定局前的最后一次谈判。谈判的结果是，张林俭的两个要求得以满足，但作为条件，仪电的企业必须对所在区的房地局进行补偿。“大约每平米400元。” 该年12月，上海市政府转发市房地局关于进行盘活工商企业国有房地产试点的报告，试点对象是已改制的企业集团。试点办法主要是两点：土地作为国有资产注进企业集团总资产，企业有权转让、出租和抵押；厂房价值亦作为国有资产注入企业集团，企业可处置，收益归企业。企业集团向房地局缴纳房产占用费。 衡山宾馆的决定影响深远，很多经营困难的国有企业按照此模式获得了第一批启动资金。 张林俭把在市中心的天平二厂、生产分析仪器的两个厂搬到郊区。 “2个厂的土地经过再开发，最后卖给别人，进账1亿现金。”当时，身为穷人的国企一夜之间成为富翁。 有了资金，还需要技术。张林俭开始去找合资方，张林俭记得为吸引德国西门子数字移动通信公司来合资，不惜亲自跑渠道，争标准，与中国联通洽购订单。 “移动通信一开始有个标准之争，是CDMA还是GSM。西门子公司开发的是GSM，但GSM标准当时在邮电部没通过，我在邮电部主管领导到上海时请他过来看我们合资厂的厂房和生产技术。最后使GSM标准得以通过，合资企业也拿到了订单，德国人这个时候才认识到我们的作用。” 资金和技术进来后，张林俭着手开发新产品。他一边把以前的生产线全部处理作价卖掉，一边上新生产线，但他对负责人的要求是，需要多少人，就进多少人。 “需要的设备、人员该进来的都进来，不需要的全部处理。”这是他的改革思路，“否则怎么跟外企、民企竞争？” 设备作价卖掉就可以解决问题，可人员怎么办？ 下岗 上海仪电是全国第一家大规模分流员工的企业。 当时，仪电遇到的状况是，企业上马新的生产线最多只需要原来30％—40％的人。那么多出来的员工如何安置，让张林俭顿感棘手。 不解决富余员工，企业背负巨大成本，如果不负担剩余人员，员工怎么办？他觉得靠企业的力量不能解决，政府应该负起责任。 说来也巧。正在此时，国家主席江泽民来上海召开大型企业座谈会。张林俭最后一个发言，他考虑了良久以后，直言不讳地说，“企业经过改制有了一定的成效，但现在企业只能养活一部分职工，相当部门的富余人员企业解决不了，必须得到政府的支持。” 江泽民同志当即插话说：“妥善解决国有企业富余人员问题是国企改革中最大的事情”。 会后，上海市委、市政府开始制定再就业社会保障体系。 上海仪电顺势分流员工。 他采取的措施是，先让一部分人提前退休，其他人则由所在企业把养老保险一次性上缴完。“这样他们找工作会更容易。” 此外，张林俭积极帮助员工找工作。 “有一个工厂200员工连人带土地送给农工商超市，现在，这些工人最低也是小店店长。”张林俭说。 他带领职工在各个街道摆摊，插上红旗，贴出布告，为社区维修家电、熨烫衣服，寻找服务的对象。 “当时羊毛衣很流行，但洗后容易变形，一般人不会熨烫。我们的职工做了模板，熨烫出的衣服不变形，后来，街道上的居民都主动找到我们这支社区服务队。” 职工中很多人被这样推向市场，因为下岗早，找工作比后来企业分流出来的相对要容易。一些人也成为了下岗再就业的明星，甚至作小老板发了财。“90％以上的员工都找到了工作。” 今天，可能失业、找工作很平凡也很正常，但那时，员工和社会都不能接受这样的结果，好好的国有企业职工身份，怎么说没有就没有了。张林俭办公室的门早上一开就被很多员工团团围住。 现在，他回忆起员工下岗时情形总是叹息着说：“下岗的员工为国企发展做出了巨大贡献。但那时候企业确实没有办法，冗员太严重，不甩包袱根本生存不下来，在47家集体所有制企业中只有2家盈利。而上海仪电员工多达17万人，其实只要1万就足够。我当时是希望政府很快把失业保障体系建立起来。” 转型 土地开发有了启动资金，人员包袱也得到消化。上海仪电由此走上了快速发展的轨道。 时间很快到了1998年，仪电集团企业经营风生水起，但张林俭此时却在考虑仪电如何转型。 “做实体经济，固然现在盈利很好，但盈利太少了。” 不过，还有一个更重要的原因是，经过几年的发展，集团内产品还有发展前途的企业已经为数不多，有的盈利已经很少。 在这个想法指引下，仪电开始转型。 目前，整个上海仪电集团主打3大业务：股权投资、不动产经营和投资银行业务。在股权投资中，上海仪电主要操控仪电系下的3家上市公司。而在不动产经营中，主要从事不动产开发和租赁；投资银行业务主要从事企业买进卖出包装出售。 在投资银行这一块，上海仪电利用自己控股的华鑫证券通过公司策划上市或者公司财务顾问等形式直接参与资本市场。2006年，上海仪电接盘上海有色金属(集团)有限公司，花了20多亿元，用了不到半年时间就把这个“烂摊子”处置了。张林俭把上海有色铜加工这部分优良资产剥离出来与中铝集团合作组建了一个10亿元的新公司。“其他的该关就关，该停就停。”在业界看来，现在的上海仪电集团成为了一个类似财团的资本经营机构。 对于转型，不可避免仍有人持批评态度。资本市场毕竟风险太大。 但张林俭总结说，什么样的改革是对，什么样的改革是错，很难说清楚，关键看你是否摸准了改革的脉搏，踩到了改革的关节点。 上海仪电集团在上海国资中的位置可谓举足轻重，它曲折的改革之路也是上海国企改革一个典范。
2008-12-15
