爱华网企业能否成功，90%靠企业家，10%靠投资人的帮助。 我们有三个幸福理论，第一让LP获得好的回报，第二让团队快乐，第三是让我们的企业家幸福。
来源：《数字商业时代》
企业能否成功，90%靠企业家，10%靠投资人的帮助。 我们有三个幸福理论，第一让LP获得好的回报，第二让团队快乐，第三是让我们的企业家幸福。 “当企业遇到困难时，我们与企业同甘共苦，这就是我们的价值。”北极光创投公司高级副总裁张鸿平希望北极光培养出世界级的伟大公司，在此过程中自己成为伟大的VC企业。 张鸿平与投资行业的缘分是在11年前结下的。当时，他任职中信投资基金，为海尔等内外资企业做战略咨询。1997年现在的北极光创办人邓锋在硅谷合作创立了NetScreen科技公司，“当时我做了一回NetScreen的天使投资人，虽然投资不多，但这成了我最成功的投资，公司上市（2001年）后我的投资翻了140倍。”谈起第一次投资，张鸿平很自豪，“以后我再也不做天使投资了，因为肯定破不了这个纪录。” 张鸿平真正干上投资这行，与邓锋脱不了干系。投资NetScreen后，他们建立了很好的关系。1995年到2005年，张鸿平频繁地来往于中美之间，自己创办过科技公司，后又负责其他几家公司的亚太业务，目睹新加坡、日本、韩国经济的起飞，那时他强烈地感觉到，下一个机会将在中国。 2004年，邓锋将NetScreen以40亿美元价格卖给Juniper，第二年成立北极光风险创投公司，于是张鸿平决定回国。北极光风险创投公司是一家中国概念的风险投资公司，专注于早期和成长期技术驱动型的商业机会。其针对的商机是利用中国的产业、经济和人力资源优势创建全球经济中个性独特并能永续发展的企业。 张鸿平说，硅谷有个“华源”协会，协会里很多人都回国，那时连不会讲中文的老外都到中国创业，“我们既了解国际，又了解中国，所以很有优势。”同时他也喜欢北极光平等的企业文化，“职位很低的助理也可以毫无顾忌地跟邓锋争论。” “中国企业家的生命力很顽强，但对整体战略、经营规划、公司治理并不熟悉，VC的价值就体现在这里，我们把国外学到的专长和管理经验与他们分享。”张鸿平说，“企业能否成功，90%靠企业家，10%靠的就是我们投资人和董事会的帮助。” 不追逐非常热门的公司 《数字商业时代》（以下简称DT）：现在不少VC、PE对互联网的关注越来越少了，把目光投向传统行业，如房地产、餐饮业等，而你为什么还在继续关注互联网？ 张鸿平：这是投资理念决定的。2006年Web2.0概念被炒得最火，有次论坛上，大家都说Web2.0好，我当场泼了冷水。我说Web2.0就像自然的季节，夏天热，到了秋天就会冷下来，到了冬天，可能更冷。事实正是这样，Web2.0热过一段后，就回归理智了。 我们一直是保持平稳的心态来看投资，不追逐非常热门的公司。 对曾经热过的互联网、无线领域我们也继续关注，由于中国互联网最大的挑战是商业模式，所以我们并不按盈利来看公司价值。如果有足够多的用户，这样的公司也有价值。 除此之外，在消费品、环保、传统能源和新能源、新材料、医疗保健领域，我们也会逐步进行投资。 DT：说到不追逐非常热门的公司，我们知道，2005年的婴幼儿产品行业竞争已经进入了“白热化”，红孩子在市场中只排在第三位，你们为什么偏偏看中这块红海市场，并且有把握让红孩子能超越对手？ 张鸿平：我们看项目，第一步看市场，如果市场小于10亿美元，我们不投。 第二步是挑选有核心竞争力的公司。核心竞争力可能是一种创新的商业模式、一种技术或发明、一个简单的想法，或者是某种资源，红孩子采用目录销售、互联网渠道，这就是核心竞争力。目录销售虽然在欧美国家非常普遍，但当时在中国比较少见。 第三步要看公司团队，这个团队必须在变化的市场环境中找到自己的路，如果没有长远的目标，企业很容易半途而废。首先，红孩子的团队很敬业，他们抱着一种必胜的决心做事；其次，他们很草根，了解市场，反映速度快，知道怎么应对。 我们和红孩子CEO徐沛欣、共同创办人杨涛和李阳的关系都很好，当时我们一直在考虑是要做婴幼儿产品的公司，还是渠道公司？后来我们发现红孩子真正的价值在于渠道，于是制定了两个战略。第一，地域性扩张，从北京开始，到天津、辽宁，然后慢慢渗透到上海、武汉等。第二，产品组合扩张，从开始的婴幼儿奶粉、尿布，后来慢慢渗入家庭，如婴幼儿妈妈的化妆品、保养品等。 VC就是资源整合的工具 DT：通过调查，我们发现增值服务被投资公司越来越看重，很多投资公司称其为自己的核心竞争力，北极光的增值服务有哪些内容？ 张鸿平：第一个是最高层次，制定战略方向。这方面我们发挥的是集体智慧，北极光每个人负责不同的项目，但大家往往群策群力想办法，分辨出哪些问题是机遇，哪些是瓶颈。 第二个层次属于操作层面，帮企业建立客户关系、合作伙伴关系，甚至有时候是与竞争对手之间的关系。 建立与竞争对手的关系，听起来可能会让人一愣。VC其实是一个资源整合的工具。如果说不同的投资公司投一些类似的企业，就造成资源浪费。如果几家VC联合投同一家公司，那这家公司可能迅速成长。如果永远是诸侯割据、各自为战，那对行业发展很不利。 DT：是类似于聚众跟分众传媒合并的案例吗？ 张鸿平：是，其实这样的情况经常发生。VC就是做资源再分配，起到经济杠杆的作用，把资金、人才整合起来，然后投给最有发展潜力的行业和公司。现在很少人从宏观角度看VC的作用。 企业家因为局限在自己的行业，有时在公司治理、财务制度、股权发放、人员配置和招聘等不熟悉的领域碰到难题，他们第一个找的人就是我们。 我们每年和其他VC同行举办CEO峰会，通过交流，可以发现朋友，找到商机。有些由竞争对手直接变成了合作伙伴。
第三个层次就是一些小事儿了。我们在介入红孩子的早期，他们找办公室遇到困难，还想找一些大客户，都是我们来帮忙。 企业家在创业的过程中，有时候是孤独的，他们遇到困难后不知道向谁诉苦，那我们就陪着出去吃饭、喝酒、打球，我们帮着分担，这就是同甘共苦。不仅要分享喜悦，更多的是分享痛苦和孤独，尽力帮他们从不同角度看问题，提出解决办法。反过来，企业家也帮我们提出反馈意见，让我们更了解行业。 DT：现在很少有投资人做行业资源整合这块，北极光帮助过哪些企业进行并购，或者股权合作呢？ 张鸿平：我们曾促成红孩子与外企的合作，通常TMT行业的整合比较多。这两天我也在和两个纳斯达克上市公司的CFO、CEO谈，有两个正在进行的项目还不方便透露。 我们跟新浪、百度、Google关系很密切，我们告诉他们，最近投了哪些公司，具有哪些特点，正好适合融入到他们这些大公司，如果他们也愿意做战略投资或者并购，就可能促成合作，这也是我们提高附加价值的一个方面。 DT：有报道说今年第二季度，中国的并购案同比下降75%，这是什么原因？ 张鸿平：这是一个偶然的数字，并不能说明长期趋势。首先中国的并购案肯定比其他国家少，但从总体看，将越来越多，有可能不是完全并购，而是战略性投资，采用股权交换的合作形式。 并购案减少与股市冷却有关，股市不好、投资冷的时候，并购案自然也少。 我相信并购能带来健康的行业格局，这是一个大趋势。 并购机会永远存在 DT：你一直强调要关注企业的长期发展，北极光是否把重心放在VC，而不关注PE这块？你们怎么做投资组合？ 张鸿平：这个问题有意思，其实中国的VC和PE没有明显界限，因为中国的世界级技术公司还不多，大多数没被市场认可，VC的投资方向和这个现实也有关。 中国的VC投资了很多PE类项目，比如能源行业。中国PE类的项目并不多，所以PE在向前端靠，投资一些早期的、成长中企业。中国VC和PE的区别不是一刀切，中间有个交错的灰色地带。北极光投资的50%是早期项目，30%是成长期的项目，20%可能是在中后期的。 DT：在北京金融街、CBD写字楼的名录上至少有20%~30%都是投资公司，这个行业的公司虽然如雨后春笋一样发展，但是也面临一些问题。未来什么样的PE能够存活下来？ 张鸿平：可以用一个玩笑来说明，投资行业最顶端的投资人是LP（有限合伙人），LP投资的基金是GP（一般合伙人），即基金管理者，LP把持着大学基金、基金的基金和退休基金，本应是金字塔的顶端，也是最稀缺的资源，而现在的情况是LP比GP多，GP比公司多，公司比客户多，完全反过来了。 这和你说的现象是一样的，LP太多，大家都往中国投，GP也是风起云涌，有的基金融了一次又一次，而好公司、好项目越来越少，到头来公司的客户都靠VC和PE的钱养着。 一个公司老板曾说，我们现在还找客户干嘛，反正VC的钱到手了，这才是VC最大的悲哀，这个倒三角的现象确实存在，不正常。 不过这是暂时的，中国经济过热时，资金全涌进来，会有再分配和优胜劣汰的过程。一流基金投资一流项目，二流基金投二流项目，这是自然调节的过程。随着市场慢慢冷却，一些没有竞争力、规模较小的投资公司会被淘汰。 所以北极光注重长期发展，希望通过创造一流的公司，成为一流GP，给我们的LP也带来一流的回报。我们并不是要在一两个项目上非要和别人争得死去活来，而是抱着长期的信念。 DT：你认为北极光在投资行业处于哪一梯队？你们帮别的企业做这么多并购，未来北极光是否也会并购或被并购呢？ 张鸿平：自己评价自己不客观，不过我们有三个幸福理论，第一让LP获得好的回报；第二让团队快乐；第三是让我们的企业家幸福。我们并不以百分之百的回报为目标，不要变成赚钱机器，而要保持想法、理念和人情。 我认为并购的机会一直就有，但本质上，北极光是独立品牌，我们希望成为一流VC。
2008-9-8
