爱华网随着国家各项宏观调控政策相继出台，土地交易公开及各地有关政府部门工作的规范化和公开化降低了异地开发成本；一批有实力、有资信、有品牌的开发商在跨区域开发过程中将重整原有的房地产格局，获得更大的发展空间，跨区域多项目发展成为大中型房地产企业快速扩张的新选择，然而，在由单一项目向多项目发展的过程中，许多企业普遍面临着如何有效构建多项目管理模式的困惑。房地产多项目的特点和管理挑战房地产开发项目的类型，从区域分为本地项目和异地项目，按股权结构分为全资子公司，控股子公司和参股子公司（合作），他们的组合就有六种之多，每一种不同类型的项目都有不同的管理要求，因此，多项目环境下比单一项目面临更多的管理挑战，主要有项目之间资源分配的问题，总部和项目之间的集分权问题，资源共享和集中管理与多元化股权结构上法人治理结构的冲突。其中集分权是最核心的问题。项目运作的特点通常要求每一项目作为独立的单元进行运作，原则上要求对项目进行充分的授权，但是，房地产固有的高风险和业务运作的复杂性使企业总部倾向于集权，集权带来的直接效果往往就是效率的低下，因此对项目的管控往往出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面。aihuau.com同时，还有很多因素也会影响集分权的设计，比如多项目环境下，总部希望能共享资源，从而要求进行集权的专业化管理，包括资金、品牌、产品、定位、集中采购等，但是，当出现多元化股权结构的时候，为保障股东合法权益，往往倾向于单项目独立运作。跨区域运作时，过长的管理半径往往使得对项目管理倾向于授权，以便更好的接近客户和适应当地的环境，但这企业往往受onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的约束或管理基础的约束，不敢过分授权。由于集分权的问题会影响管理模式的一系列支撑体系，如组织架构的设计、人员的配备、业务流程的设计、考核和激励机制的设计，如果这些配套的体系不能很好的支持，多项目管理就会陷入要么低效率，要么高风险的泥潭中。
房地产多项目管理体系的主要内容对于房地产多项目管理体系，主要要解决以下的问题：1． 管理模式的选择，主要解决总部或集团与项目之间的定位与管理框架2． 组织模式与集分权的设计3． 关键的管理流程和核心业务流程的设计4． 对项目的考核和核心人员的激励房地产多项目管理模式相当于一个集团型企业的母子公司管控或集团管控，通常集团（总部）对子公司（项目）根据集分权的程度，分别采用财务管控、战略管控和操作管控。所谓财务管理型的管控模式，是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系。其优点是母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体，母公司的投资机制灵活有效，子公司发展得好，母公司可增持，子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险，母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间的矛盾。其缺点是控制距离过长，信息反馈不顺畅，母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制，子公司内部容易产生事实上的内部人控制，另外母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。在房地产行业，一般地产不是主业而且不进行操盘的企业，往往会采用这种模式来管理项目公司。所谓战略管理型的管控模式，是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。这种模式的优点是母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现对子公司的激励。而且母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。其缺点是母公司配备人员较多，管理层次较多。 而且信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。另外战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司的矛盾。多元化的大型企业集团通常会采用这种方式管控下属业务。对房地产行业来说，发展初期的一些房地产集团较多采用这种模式来管理项目公司，比如万科集团在1999年前对地区公司的管控就是采用这种战略管控型，集团只设立了投资决策、资金运作以及人力资源等部门，具体的业务运作全部的第一线的公司里。所谓操作管理型的管控模式，是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。他的优点是子公司业务的发展受到母公司的充分重视，由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。 而且子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点是母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，增加管理成本。在房地产行业，以地产为主业的集团，如果采用专业化管理策略的，一般采用这种操作管理型管控模式的比较多，例如万科在2000年第一次专业化的过程中，在集团增设了很多的专业部门如规划设计部、工程管理部和营销管理部，集团对地区公司的管理从原来的战略型转变为操作管理型。一些在本地同城多项目的地产企业，一般均采用这种管理模式。近年来，万科在上述三种模式的基础上，总结出一种介于战略型和操作型之间的模式，叫做基于价值链管控的模式。基于价值链的管控，就是按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。万科从2000年开始进行第一次专业化（2005年郁亮提出管理精细化，被认为是万科的第二次专业化），当时的专业化主要是在万科集团建立专业化总部，由原来的类似战略型管控变为操作运营型总部，其主要举措包括上面所讲的四条专业线，以及在总部设置一系列的专业化职能部门等。2005年，万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。具体来讲，对于房地产价值链的前端，由于这是价值创造的关键点也是高风险点，因此这一段是强管控区 ，集团对这一段相对比较集权，而对于价值链的中段和末段则是根据能力的平衡，分别采用监控和支持服务的原则进行管控。在决策段，集团全过程参与，而在价值链中段则采用关键点决策和监控的模式，在末端则主要是支持和服务。在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的发展战略、公司内部的能力现状、股权结构、领导风格等多种因素影响，呈现出不同的特征，但无论采用哪种模式，都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。在房地产项目管理模式中，有三种比较典型的组织架构，即直线职能制、矩阵制和项目公司型，如果考虑大型企业的区域化、集团化等因素，则还有一种区域公司制和事业部制，但实际上还是上面几种模式的衍生。直线职能制是一种比较传统的模式，它的基本特点是项目部（工程部）负责现场的施工管理，高层领导其实承担着大项目经理的角色，负责协调项目上的所有事务。这种模式的好处是资源能在内部达成规模效益，既可以保障指挥系统的一致性，又能发挥各种专家业务管理的作用。对于地产企业来讲，这种模式比较适合于单一地区、单一项目或者少项目的情况，这种模式下，所谓项目部其实就是一个负责施工的部门，国内大部分中等规模少项目的房地产开发企业均采用这种模式。矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式。在房地产行业，很多同城或近区域的多项目公司都选择矩阵制模式，业内著名的万科、金地、华润等均选择这种模式。在矩阵制模式中，总部通常设有一系列的职能部门，项目公司或项目部根据公司对项目公司或项目的定位设有不同的职能，有些企业会把设计、招标采购和销售等职能下放给项目公司，有些只是要求项目部负责协调和沟通，主要负责施工管理和项目的协调。在房地产行业还有一种比较典型的模式就是项目公司型，所谓项目公司型就是房地产企业总部只保留少量的部门如人力资源、财务、投资决策等部门，具体项目运作的职能全部由项目公司执行，实际上项目公司内部也是一个职能制的机构。一般来说，如果一个企业跨区域运作或者有能力非常强的项目总经理，公司会采用项目公司型，比如中房集团对所有直属的项目就是采用典型的项目公司型。基于战略要求和能力平衡的多项目管理模式选择在管理学理论中，有一个基本的原理就是战略决定组织，就是一个企业的组织架构的选择是由它的发展战略所决定，要求企业尽量避免因人设岗。但是，在实际的管理操作中，因为一个企业的管理模式往往是基于现实有限的资源状况下的一种被动选择，所以管理模式的选择最后往往是理想的战略要求和现实的资源能力的约束之间的一种平衡。战略对组织和管理模式的影响是显而易见的，例如，一个地产企业假如有两种战略思路，一是想在某个城市或区域扎根发展，一是该城市机会性的做完某项目就撤走，这两种战略思路会导致完全不一样的管理模式选择，对于前者，将会更加倾向性于在该区域或城市建立完善的组织机构和配备相应的人员，对该地区的项目会着眼于长远发展，而后者，则以获取短期最大利益为导向，倾向于采用比较简单的机构，充分授权。如果一个企业的产品比较标准化，则对项目往往倾向于集权，因为标准化的产品容易实现标准化的管理。以顺弛为例，早两年，顺弛的战略目标是快速做大，由此选择的对项目的管理模式就是一种高度放权的区域公司制，这种模式与他的前期快速发展是相适应的，但是也付出了公司利润率低，资金风险大和产品质量不均衡等代价，随着外部环境的日益严峻，顺弛开始考虑利润和控制风险，于是在2006年开始将组织架构调整为二级架构，取消了区域公司，将很多的权力集中到了集团总部。通常地产企业的发展战略，要从区域战略、产品战略、价值链选择、核心能力建设和三层面规划等纬度去思考，这些纬度对多项目管理模式的选择都有较大的影响，尤其是区域战略、产品战略和三层面时间规划。区域战略的选择对组织管理模式的选择的影响最大，不跨区域发展、机会型散点式发展和围绕某些区域集约发展会有完全不同的组织管控模式，以中房集团对下属直属地产项目的管理为例，由于中房对下属直属项目的选择是一种相对的机会导向型的，所以它对项目的管理就采用一种典型的放权式的项目公司型，很多跨区域发展初期的地产集团均采用这种模式。四川蓝光集团选择的是在成都发展，绝大部分项目集中在成都，所以管理模式选择的是职能制向同区域的矩阵制过渡的模式，一些本地多项目公司多采用这种模式；而万科是一种典型的以区域为中心的发展思路，所以它的组织管理模式就具有明显的区域公司特点，但万科的区域公司内部则采用一种相对集权的矩阵制模式。与此类似的公司有中海、金地等。产品战略对组织管理模式也有重大影响，通常标准化的单一产品趋向于集权化，多业态的产品结构倾向于分权，因为不同的物业形态其运营模式有很大的不同，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力，标准化的产品易于从流程和产品标准上进行统一，也容易形成战略采购，所以通常也适合于集权管理，而多样化的业态则需要更多的发挥项目的主观能动性，因此往往倾向于授权，甚至有可能采用按产品分类的事业部制，如万通集团按照产品的类型分为四个事业部，一些同时涉足住宅和商业地产的企业往往倾向于用单独的事业部或独立的项目公司来运作。对于三层面时间规划，因为牵涉到公司的战略的实现步骤，它对组织管控模式的选择也是起很大的影响的，比如复地集团在对不同的城市公司的管理模式设计的时候，就有充分考虑过公司战略的实施步骤的影响，对一些未来有可能成为区域中心的地区就采用了一种相对超前的做法。战略对组织管控模式的要求是一种相对理想化的需求，但企业的实际能力往往会制约着管理模式的选择，这种能力主要是基于两个方面，一方面是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的能力，一方面是企业的内部管理的基础。人的能力在企业的影响是不言而喻的，柳传志所谓的“搭班子、定战略、带队伍”就把搭班子放在定战略的前面，充分说明了人力资源的重要性。人力资源的影响主要体现在对项目管理团队的专业能力和道德风险的考量上，作为地产总部，从内心深处都是倾向于放权的，但基于对人员专业能力和道德风险的考量往往会走向集权，事实上，项目公司制就要求项目总经理的能力很高，而矩阵制要求项目经理的沟通协调能力多过工程管理的能力，在职能制下的项目经理则对工程管理的能力要求较高。影响管理模式的还有一个很重要的要素就是企业的内部管理基础，通常管理比较完善的倾向于授权一些的模式，因为，较好的管理基础能很好的控制风险。比如完善的预算计划系统，审计监察系统，信息系统等。要确定对项目管理的模式，首先要根据公司的发展战略和自身能力的现状，清晰的定位总部和项目。比如万科在2000-2004年，集团总部就是一个专业型的总部，主要为城市公司提供专业支持和管理，在很多具体事情上深度参与运作，2004年以后，集团战略转型，总部定位为战略型总部，职责重点为战略与投资、品类与创新、能力和文化、指导与控制，与此同时，项目操作的职能和专业管理的重心下放到区域公司，这次调整的很重要的原因就是战略的调整和一线公司管理和专业能力的成熟，尤其是在深圳区域和上海区域。而上实地产的整合了下属的几家地产企业，把总部重新定位为专业型总部，希望做强总部，由此开始了集权整合的过程，整合背后深层次的原因之一就是原上实地产板块业务和品牌的分散，未能在集团形成合力。
