爱华网在此前的文章中，我介绍了以德国为代表的Mittelstand（中小企业集团），如何在全球化竞争中异军突起，并以创造出了自己以人为本的企业文化，从而保持长期竞争力。
但如果你看看本世纪初的媒体和学界的论文，往往充斥着“Mittelstand的终结”这样的标题。许多论者指出，Mittelstand的中小企业多为家庭拥有，守着中世纪作坊式的规矩固步自封，缺乏融资能力，难以适应全球化的竞争，马上会被淘汰。真可谓“十年河东，十年河西”。如今，“Mittelstand奇迹”又成了财经新闻的热点标题。CNN在2012年的一篇报道中指出，Mittelstand的中小企业扎根农村，享有着地方社会的忠诚，员工可靠，技术专精。比如一家铅笔厂，1761年创立，到了iPad的时代依然有着竞争力。其总裁骄傲地说：我们不是上市公司，不用操心季度赢利报告，反而能够精心设计长远的战略。我的曾祖父是位出色的企业家。他不仅教育工人，还给工人造房子，这样才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企业就自然而然地有了竞争力。 这种不稀罕上市融资，而珍惜自己员工的企业文化，恰恰体现了把“人本”置于资本之上的经营原则。对德国中小市场领袖企业的调查显示，这些企业在评价自身的“内在力量”时，79.5%将之归于职工的忠诚，72.9%为职工的技能素质，72.7%为职工的动机，58.4%为灵活性，55.3%为工作环境。可见，这些企业所注重的要素，全是和职工相关的，都把人作为自己的本钱。在这里，你找不到“资本优势”的影子。 最近一项研究指出，这次全球经济大衰退，使依赖出口的德国受到严重打击。GDP实际缩水达6.7%，劳动生产率下跌7%，前途茫茫，许多经济学家称只有大规模解雇员工，企业才能恢复竞争力。但是，德国的失业率，则从大衰退开始时的9%左右降低到了6.6%，到2012年8月时已经到了5.4%。这不仅是两德统一以来最低的失业率，几乎也是目前发达国家中最低的。一些人往往把这样的表现归结为运气：德国的出口市场很快就反弹了。其实，德国能有此运气，还在于其产品经得起考验，乃至在大衰退的谷底也卖得动。更重要的是，在大衰退开始时，GDP猛烈下跌、市场急剧萎缩，那时企业纷纷停工，根本无法预测即将到来的出口反弹。当今的评论家显然是事后诸葛亮，没有设身处地从企业的角度考虑问题。 德国公司之所以临危不解雇员工，最大的原因还是公司把员工当作自己的“技术资产”、以后吃饭的本钱。这好比一个木匠，不能因为几天没活儿干就把工具都卖了。旧时的工匠，哪怕饿肚子，哪怕砸锅卖铁，也要保住自己的工具。美国的公司面对这样的险境往往是大量解雇工人，消减费用，保的是资本。德国的公司则不惜用资本供养明明一时没用的人，牺牲资本来保人本。当然，美德企业的不同战略，原因之一是美国公司的员工并没有掌握特别技能，可以很容易替代。德国的员工则是经年累月训练出来的，掌握甚至垄断着精深的专门技能。他们一走，就再难找到人补缺。 那么，把人都保下来，经济危机如果持续非常长的时间，难道不会坐吃山空吗？对此，德国近年来经历了一系列改革，已经提前作好了准备。首先，德国公司鼓励职工建立“工时储蓄”。在大衰退前，德国公司生意很好，人手不够，需要加班。但公司往往不支付加班费，而是让工人把加班的时间都存进“工时银行”中。当订单锐减、没有活干时，工人可以凭过去的“工时储蓄”拿工资。同时，工人选举的“工作委员会”和资方谈判达成协议，不解雇员工，而是全面消减所有员工的工时，同时也消减工资。大家同舟共济。最后，政府也提供相当的福利。如果公司把要解雇的员工留住，政府提供适当补贴，以减轻企业特别是小企业的负担。这些措施全加起来，就最大限度地降低了失业的可能性。事实证明，在这场半个世纪不遇的大危机中，德国的制度经受住了考验。 事后的发展，更证明了这种制度的优越。德国经济迅速反弹，订单滚滚而至。历史的经验告诉大家，那些在危机中解雇员工的企业，在经济恢复时往往找不到人手，应付不了订单，坐失良机，市场份额很快被对手抢走。这次危机德国企业普遍不裁员，经济恢复时大家马上都要加班加点，即使危机时“工时银行”有了亏空，也马上都再度填满了。 不仅如此，德国公司还乘人之危，大肆招募邻国的高级技术人员。2012年4月《纽约时报》报道，西班牙的失业率高达24.4%，德国公司找不到足够的人手，思贤若渴，利用欧盟统一的劳动市场，把西班牙的高级工程师挖来。一个瑞士公司西班牙分部的CEO指出，公司训练一个工程师上岗平均需要6万欧元。丢了这些员工，日后损失惨重。德国公司则完全意识到自己捡到的便宜，对新来的异国工程师异常礼遇，给他们配备私人翻译，并负责一切生活事务。这些西班牙工程师发现，德国的工资比自己在西班牙有工作时还高出一倍，只是税高一些。德国的工时，即使在这个繁忙时期也短得出奇，假期依然相当多。不过，这可不是“懒人”的地方。德国人在班上从来不会打私人电话。早晨和同事见面都非常正式，以某某先生、某某女士相称，走廊里碰到同时随意谈起工作，对方马上严肃地说“我们必须安排正式会议讨论此事”。 从两德统一到这次世界经济大衰退，德国企业表现出了惊人的韧劲儿。一项调查表明，德国的隐形冠军企业，自我评价最高的一项就是存活能力。有81.4%的企业对其自身的存活能力表示非常满意。对于自身产能利用率表示非常满意的则有53.6%，位居第二。这项其实和存活能力密切相关。另有大致相同比例（53.5%）的企业对员工满意度感到非常满意，53.1%的企业对自身的竞争地位表示非常满意。但是，对增长非常满意的比例不到一半，为48.0%，对利润非常满意的仅38.8%，对消减成本非常满意的比例最低，仅为22.5%。 这大致反映了德国优秀中小企业的现实：消减成本在德国的制度环境中是非常困难的。因为对员工的福利保障和培训的投入太高，薪酬太高，工时太短，成本很难消减。德国企业也从不将此作为自己的比较优势，习惯于“负重”竞争。相比之下，员工满意度似乎更为重要。这又一次体现了“人本”原则。另外，利基市场的缝隙性、小众性，限制了扩张的空间，故增长很难达到非常满意的程度。还需要注意的是，虽然大部分企业对自己的利润并不非常满意，但研究显示，以税后投资回报率衡量，德国这些隐形冠军企业平均高达9.5%，而《财富》环球500强的企业，在2007年平均才3.5%。这也许说明，德国企业是建立在高利润边际的基础上，尽管比起著名的跨国公司来投资回报率高出一大截，但德国人显然觉得利润还可以更高。 最可注意的，大概是在企业存活能力和产能利用率上的满意度。这显然是这些企业界定自己成功的首要目标。德国隐形冠军企业中，最老的已经有556年的历史，是1452年创立的Achenbach Buschhütten，目前生产着世界市场中四分之三的铝板轮卷机。最年轻的是生产高级自行车轮的Carbon Sports，2002年创立。中等企业年龄为61年。大部分企业是二战前创立，将近三分之一的企业是百年老店。 相比之下，道琼斯指数中的企业，只有通用电气是1897年创建。这恰恰是那些十年前高唱“Mittelstand终结”的人忘记的历史：在过去一百多年来，德国输掉两次世界大战，经历了纳粹和东西德的分裂，国家不止一次地被粉碎。但是，Mittelstand这些中小企业，则可谓“野火烧不尽，春风吹又生”。显然，这里的根基不是规模，不是资本，而是人。 德国经济曾经而且还会大起大落。但是，勤勤恳恳、兢兢业业的德国人的形象，则似乎是永恒的。这并非仅仅一个“国民性”就能解释。“协调式市场经济”，为德国式的工作伦理提供了一个牢固的制度框架：不管你的能力大小，只要你尽最大的努力，这个制度就能使你人尽其才。这就是“人本”的竞争。
