爱华网随着眼镜产业开始了平价化，原材料的节节上涨，企业间的价格战愈演愈烈，眼镜产业开始了“微利时代”。在“微利时代”，眼镜制造企业如何提高自己的运营速度，减低自己的库存，缩短交货周期，在竞争中取得优势，成为了许多企业考虑的重点，眼镜制造企业也开始了多种探索，其中企业管理信息化便是其中之一。
深层次的产能矛盾下的镜企信息化 由于“微利时代”的到来，眼镜行业的竞争愈加激烈，但眼镜行业的产品都属于轻工产品，其生产工序都很简单，同质化严重，进入的门槛较低，企业间进行的普遍是低价竞争和快速送货的竞争，因而企业要保持自身的竞争力，必须保证零库存，缩短交货周期。 但随着眼镜企业生产规模的逐年增长，在激烈的市场竞争中要保持行业领先的地位，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，部门流转环节增多引起沟通成本的增加，由于管理信息滞后，信息传递时间延长，各级管理者难以及时掌握来自全企业方方面面的信息，造成大量“事后管理”现象的发生，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。同时，部分岗位职责不清，事件响应处理反应能力不够快捷。 由于企业没有实行财务业务一体化的管理，负责物料管理的是物流部门，账务管理的是财务部门，各部门皆相互独立，信息口径不统一，在业务发生时，物料的变动与资金的变动，信息不能实时反应在企业的财务账上，各部门之间有存在“信息不对称”的情况，无法达到很好的沟通，企业的反应速度迟缓。 由于眼镜企业一般都是按单生产的，企业的生产一般都比较繁忙，但由于企业依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，同时，由于“信息不对称”等因素的存在，导致企业的工作效率不高，反应速度过慢，拉长了交货周期，企业的库存严重超标，原材料正源源不断从供应商那里发货，而销售合同却不能按时结款，占用了大量的流动资金，加大了企业经营风险，使眼镜企业无法在竞争中取得领先地位。 为了能够在这个买方市场的激烈竞争中保持领先地位或取得竞争优势，一部分眼镜企业进行了必要的信息化进程，改造企业中的信息共享问题和流程管理问题，通过信息化以实现通过系统实时查询库存信息和配送的时限，通过供产销能力模型计算，确定交货日期，提高对客户需求的快速应变，使企业的产品库存维持在较低程度，尽量缩短交货周期，以期在市场竞争中占据领先的地位。同时也有愈来愈多的眼镜企业开始关注信息化，信息化正成为眼镜企业发展中的一个必然的趋势。 镜企信息化实施中的困惑 （一）管理思维与信息化的冲突 眼镜行业的企业家的文化水平普遍不高，对于企业管理信息化这样的复杂系统工程，头脑很难保持清醒，他们并没有认识到管理信息化是企业生产经营活动的一个工具、一种手段。同时，由于眼镜企业普遍是家族式管理，管理规范不健全，企业领导者受到传统管理思维方式的影响，同时又没有系统的计算机管理信息系统的知识。而信息化必然带来组织结构和业务流程的变革，新旧管理模式的冲突以及概念化的思维定式就将阻滞企业推进管理信息化的进程。 （二）人为“信息孤岛”的困惑 信息化是一个庞大而又复杂的系统工程。对于眼镜企业来讲，其应用往往是从完成一个项目或者从一个部门开始，做一些单项的数据管理，它的应用只是某一个部门，某一个岗位的某一项工作。进而，再进一步推广，但由于许多人为因素影响，部门与部门之间，不能形成信息通路的网联，而割裂成一个个人为信息“孤岛”，使工作效率大打折扣。个别眼镜企业实施了ERP系统，但其只将其作为财务软件，并没有跟其它部门进行有效的沟通；而另外的一些企业的信息化过程中开始上了财务管理系统，之后又上其它独立的库存管理系统、分销管理系统，实现了企业的部分信息化，几套系统之间互不相容，从而人为地造成了“信息孤岛”，使信息化没有得到应有作用。 （三）管理、信息化人才队伍的匮乏 由于眼镜企业规模普遍较小，对于管理工作的重要性及现代化管理方法手段的应用，尽管企业的领导者虽然重视，但由于企业的环境及待遇无法吸引优秀的企业管理人才加入，尤其是掌握现代化管理理论、管理技术，能清晰掌握企业自身的管理模式、管理规律与信息化的综合知识型人才匮乏。 （四）投入产出的顾虑 对于本身的规模就较小的眼镜企业，实施信息化追求见效快，低投入高产出，但信息化是一个系统的工程，实施管理信息化工程必然要进行较大规模的投资改造，改造投资的增大，必然要影响产品成本的增高。同时，信息化存在实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，如果选择与实施不当，就会影响企业的正常经营。 （五）软件自行开发和选择购买之忧 由于眼镜企业信息化人才的匮乏，企业不可能进行软件的自行开发；而选择软件供应商，则无法确保软件的优劣及适用性。同时，软件使用的后续发展问题也得不到保证，当企业选择某一个管理软件，随着企业的发展，又上了其他的软件，几个软件之间不能很好地集成化、配套化。 （六）信息安全的隐患 企业信息技术的发展的结果是要产生大量的电子文档技术资料，企业担心自己的价格信息、产品差异化的商业机密泄漏，被竞争对手获取，造成损失。同时，眼镜企业一般都是中小企业，在管理和具体操作有不规范行为，实施信息化其担心核心数据安全性，比如企业的内外两套帐，实施信息化就要“透明化”。 以“订单”为中心融合流程再造的信息化 由于决大多数眼镜企业都是按订单生产的经营模式。企业的主要生产方式是客户需求组织生产。生产中部分关键部件以自己生产加工为主，也有部分半成品件外协完成，因而眼镜企业的业务管理流程相对标准。眼镜行业的信息化的特点是支持多属性，多品种，小批量；解决电镀外协管理；生产计划和实际产品比对；满足眼镜行业个性化，支持非标产品；按单生产，定单追踪；根据物料属性计算成本；物料追踪可以追溯到在途量；车间绩效考核；工序耗损分析指导投产量。 由此，对于眼镜企业的信息化，应该以“订单”为中心，融合流程再造和信息化，首先，改变其流程，形成关键订单流程，系统完全按再造后的流程进行设计，选择或者自行开发软件，通过流程改造和软件兼容性，改变信息孤岛的现象。同时，采用的系统可以获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。业务代表或客户将客户需求反馈给企业，企业根据实际需求生成月订单，订单经过销售部确认及产地分配生成配送计划、生产计划进而形成物料需求计划。在订单执行前客户可以对订单进行二次确认，经销售审核形成实际执行订单，产生配送订单、旬生产订单和旬物料需求订单。前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，生产作业可以根据销售订单、经验数据和实际能力进行组织，不再盲目生产。 利用以“订单”为中心的信息化和流程再造，解决生产、配送、存储与市场需求严重脱节的问题，降低企业生产经营的风险，同时大大提高对用户需求的反应速度和减低库存量。 系统化流程再造下的信息化步骤 首先，我们的眼镜企业要根据现有的组织结构和业务流程，理顺业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图。 第二，再根据业务流程图，分析现有流程中组织结构设计不合理的环节及现有流程是如何造成管理成本的，同时，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题，由此找出业务流程再造的切入点，并对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。 第三，根据业务流程的问题和原因，对流程进行简化和优化，消除过量生产、等待时间等非增值流程，简化表格、程序、沟通等必要活动，整合团队、顾客、供应商等任务，而数据采集传输分析等流程任务自动化，调整核心增值活动，对现有业务进行合并，按业务流程自然顺序进行，加强事前管理。并以此提出可行性方案，并从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估。 第四，以流程改进为核心，配套业务流程改进方案相关的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程再造和组织再造的咨询设计方案。 第五，设计和实施信息化系统，对客户服务、产品开发、运输、会计活动等战略业务重构关键流程，并持续改进需要系统支持的业务流程，实现信息集成和实时共享，加快信息传递的速度，减少信息处理的层次。
