爱华网在当今充满竞争的全球化商业世界里，稳定的资金来源、先进的技术、优秀的产品是企业进入市场的前提条件。而要使公司真正获得竞争力，关键在于他们的员工能够实现这种优势。只有当员工有足够的能力使用技术的时候，技术的价值才能实现。 只有当员工把产品的信息有效地传达给客户，产品的价值才被认同。从这个意义上说，人员的能力是企业成功的最重要的因素。能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。 正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。 一些公司的老总确实将胜任力管理置于重要和优先的地位，然而这种重要和优先地位往往仅限于人力资源领域，而非公司级的管理活动。你也许会听到“胜任力管理是今年人力资源工作的重点”的说法，但往往很少听到“胜任力管理是今年公司管理建设工作的重点”的说法。在相当多老总的“管理活动优先矩阵”中，胜任力管理往往自觉不自觉地被归于D区。胜任力管理的工作往往全权委派给CHO，自己则很少花时间亲身参与。 由于老总们自身对胜任力管理的认识不足和缺乏参与，他们在使用基于胜任力的人事决策时往往信心不足。私下经常会听到一些HR总监的抱怨：“我辛辛苦苦地根据胜任力模型，给老总提交了人力资源决策参考，包括任用、提拔、继任等，可真正决策的时候，这些参考几乎不起作用。胜任力管理敌不过个人决策或公司政治。”这种挫折感显然会直接影响到胜任力管理的推行和成效。 胜任力是取得高绩效的必要条件，而非充要条件，这一点有可能被忽视。谭小芳老师表示管理者们应清楚地理解，高绩效的实现仅靠胜任力是不够的。员工对物质回报是否满意?组织氛围是否良好?绩效评价机制是否公平?这些胜任力之外的因素都会直接影响绩效水平。于胜任力的人力资源、管理,就是对员工的胜任力资源。 企业的资源观认为企业的持续竞争优势只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿的价值创造过程才能获得。传统的竞争优势来源如自然资源、技术、规模经济等能够创造价值，但它们日益变得易于模仿。 人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力、产生嵌入企业发展历史和组织文化的复杂社会关系、产生内隐的组织知识而取得竞争优势。人才已经成为企业取得竞争优势的关键，企业对人才越来越重视，对人才的争夺也越来越激烈。如何吸引尤其是保留员工不仅是学术界探讨的热点问题，也是各个企业面临的现实问题。 企业可以从员工胜任力的角度对员工保留进行差异化的管理。谭老师表示胜任力概念在管理科学中的应用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《胜任的经理：一个高效的绩效模型》。 员工胜任力是个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他/她所运用的知识体系，包括表层的基准性胜任力（知识和技能）和深层的鉴别性胜任力（动机、人格、社会角色、自我形象）。 员工胜任力的不同将反映在企业对员工的不同保留策略上。从战略和竞争优势的角度讲，胜任力可以从战略价值和独特性这两个角度进行评价。胜任力的战略价值指的是提高企业效率和效能、寻求市场机会、消除潜在威胁的潜力。 战略价值越高，企业对员工的期望值就越大，就越强调员工与企业之间的长期承诺。胜任力的独特性指的是稀缺、专业化、具有企业特色的程度；具有独特性胜任力的员工在市场上比较少，模仿的可能性小，是企业竞争优势的潜在源泉；员工的独特性越大，企业在培训、开发等方面的投资力度就越大，保留的可能性就越大。 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型” (competency model) 。 随着企业现代化的加剧和全球化的加速，现在众多的大型外资公司都已经在本公司全球胜任力素质模型的基础上，修改并建立了一套适合本土化企业的模型。所以即便是同一个销售经理的职位，也会因为行业的不同，公司的不同而要求具有不同的胜任力，这就需要建立不同的胜任力模型。 胜任力是一个个体概念，谭老师表示员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境。 在基于能力的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人丝足推油成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。此外，谭老师表示通用胜任力结构还须满足四大基本原则： 1．原则一：穷尽 穷尽，是指必须涵盖所有行业、所有岗位的所有胜任力要求。这并不是指我们必须调查所有的企业，那不可能也没有必要。因此，穷尽原则实际上要求通过建立保健按摩完整、系统的逻辑结构，从有限的个案研究推断出的胜任力结构的一般规律。 2．原则二：独立 独立，是指在穷尽的基础上，胜任力结构的内容分类必须泾渭分明，不交叉，不重叠。独立原则的意义在于胜任力结构的每项内容都没有歧义，并且都具备惟一的代表性。
3．原则三：平行 平行，是指胜任力结构的内容分类必须建立在同一层面上，不能错位。举例来说，就像“工作”与“生活”是同一层面，而“逛街”则是从属于“生活”，它与“工作”不在同一层面上。因此，平行的必然是独立的，但独立的并不一定是平行的。 4．原则四：适度 适度，是指胜任力结构的分类项目不多不少，不粗不细。太粗放的分类不具操作性，而太精细的分类则导致过高的应用成本。就像一年分四季、12月、365天、8760小时一样，都是正确的分类，然而更多情况下我们使用的是X月X日，而不是X季度或X小时。 进行人才的甄别和选拔，其基本前提条件是能够准确地描述出目标职位的胜任标准，以此标准才能够去准确地与候选人本身的经验、知识、技能等进行核实对比。职位的胜任标准越准确，找到合适人员的可能性就越高。 胜任力模型是对某个职位上绩效卓越者独具的能力和心理方面特征的概括，它是与既定的职位类型密切相关的。这种特性，也决定了在实践中进行胜任力模型工具的开发是相对耗时耗力的一个过程，而且用好这个工具，也需要一个熟悉、掌握的过程。 但是，从另外一个角度来看，对这种工具的开发和运用所进行的投入，所换回的回报是非常值得的。仅仅从将胜任力模型用于人才识别这一基本用途而言，谭老师认为由于提高了对组织所需正确人才的识别率，保证组织内部各个职位的人岗匹配性，仅此一点所产生的回报都是巨大的。
