爱华网（引言）你总会遇到这样的情况：情绪波动、冲突、误会、挑衅和无休止的争执，这就像红了眼的公牛。当你遇到了职场公牛时，你会怎么做？是高举红色旗帜成为英勇的斗牛士，还是继续做一只温和的羊羔？
不论是内在还是外在，我们都曾经痛苦过……aihuau.comStaffers: 工作多年来你最强烈的一次情绪波动是什么时候？He: 年纪渐长已经逐渐成熟，通常压力很大时情绪波动才会很大。情绪最激动的一次应该是和最后一任老板的一次暴怒。当时接手那家公司时就知道它是个烂摊子，和Oracle同时进入中国，但总部在中国的政策却非常保守，且非常不信任中国的员工和市场潜力。当初那个老板对我的承诺是在中国政策将有所松动、改变，但事实一点儿没有改变，大量的工作就是制约、审核和监控，而总部对中国的印象都由我那个澳大利亚老板传达，所以这样的结果让我有种被出卖和欺骗的感受，当时已经不再信任他们，不想再为它服务下去，就把所有脾气都爆发出来了。She: 早期很多小事都能引起烦恼、焦虑、不满，但现在就不会了。多年以后回想当时为什么那么激动，我想可能取决于当时自己的期望值。重心全部放在工作上，期望太高，太过投入，遇到挫折很容易产生活不下去的感觉。但如果学会平衡和分散，让家庭、朋友、孩子、个人兴趣这些生活内容在你的生命中占据它们该有的位置，它们就能帮助你稳定工作中的情绪。所以，怎样通过工作以外的安排来平衡个人情绪，是每个人应该学会的技巧。但我们都不是职场公牛……Staffers: 你会在下属面前或者公共场合下率直地表达自己的喜怒哀乐吗？He: 每个人都有情绪，有人被情绪控制，有人会控制、驾驭情绪，即使是暴怒也是故意在特定的场合把情绪表露出来。在我以往的观察里，很多老板、企业高层把情绪当做他们的语言，他们之所以任由情绪表露出来，是因为正是一个合适的场合、能够起到想要的效果，也知道如何收场，否则他们不会不加控制。但这不是我追求的风格。She：每个人都有情绪的波动，我认为在不同场合应该有不同的情绪表达方式，适当控制个人情绪对环境会更有帮助，当然能够激发团队的情绪要表达出来，有时候，无论是愤怒、生气还是鼓励、爱，可能都是我们用来推动一定的目标而表现的情绪。但因此而过分利用情绪主导下属则是一种误区。我们更倡导内在敏感……Staffers: 在职场中，对理解他人行为的意图和环境变化敏感一些好还是迟钝一些好？He: 我的回答是：洞察应该敏感，反应需要迟钝。也就是说，要在职场获得成功必须充分体察和分析周围的人怎么想、动机是什么、下一步的行动是什么，琢磨他们的言谈举止。比如，做销售不懂得客户的内部政治，不知道谁最终能对你的交易拍板，那很容易导致许多无用功。但足够敏感，未见得需要立刻采取行动。那些反应过敏的人表现的只是环境对他们刺激而产生的应激行为，没有经过深思熟虑，他们往往缺乏对环境的主动控制，很容易被别人的情绪、行为和情境带走。有时候，真正聪明的人会装傻。职场最忌讳的，就是让所有人都知道你最聪明。
这种敏感和迟钝对初入职场的人来讲，最好的学习方式就是观察你的上司、你的老板，他在不同的场合怎么讲怎么做，真正的想法又是什么；可以试着向他请教这些问题。同时学会站在更高的层面去思考，替你的上司思考。当老板指责你的时候，你要做的不是告诉他这个事情不由我负责，而是想他为什么这样讲，是什么带给他这些感觉。慢慢你就学会揣摩他人的动机，更好地协调各方关系，推动工作。She: 做人应该有适当的敏感度，是否能够敏感地觉察到所在的情境以及他人的意图，清晰地认知自己所处环境和组织变化，对个人在职场的成长非常重要。但足够敏感不意味着我们要用敏感的方式把自己对觉察到的变化的态度和情绪马上表达出来。对我们来说，第一步应该是适当地观察，第二步是寻找帮助事情解决的方式，最后才是表达我们的态度和情绪。在领导团队时，应该考虑到团队里不同成员的性格差异，有些人足够敏感但不善表达，领导者应该体谅他而不要过早地揭示他不愿意暴露的内心，学会留给他人空间。还有些人又过分迟钝。他们往往专业水平很高、能力很棒，但总是习惯在任何场合彰显自己的能力以及对团队的贡献，也许并非恶意，只是缺少体察他人感受的能力罢了。通常他们看不到其他成员的价值、长项，会让合作伙伴感到自己不被重视，工作没有价值，影响到领导的决策，以至于不愿意和他合作。如果上司是职场公牛，适应他是最佳选择Staffers: 很多时候，并不见得上司是个情绪外露或者情绪多变的人，但敏感依然使我们觉察到了上司的情绪波动。而且这些情绪感觉像是一种负面评价。这时候，如何才能不让上司的情绪波动影响到自己的心情以及工作表现呢？He: 不被上司的情绪影响，不存在好或者不好，因为有些上司之所以把情绪表达出来正是希望看到你对他的情绪的反应是什么，他想知道自己带来的影响是什么。和上司的关系是非常重要的关系，故意抑制情绪、不为所动的行为是有问题的。有时候如果有必要被他影响，手忙脚乱、兴奋、高兴、暴跳如雷都可以，学会仔细考虑之后去选择自己的反应。She: 这是个很好的问题，因为涉及到很多方面。这种情绪波动的影响和上司是否愿意培养你有很大关系，运气好的话，遇到一位耐心的coach；运气不好，很可能和上司之间的相处就变成考验个人忍耐能力的难题。我想尝试适应上司的风格，如果真的很难办到的话，更换一个部门、岗位、公司，对个人而言不失为积极的办法。很多时候，我们可能没有正确理解上司的意图，就过于武断地认为他对自己没有栽培的计划，其实上司一定会给每一个下属发展的机会。所以需要敞开心扉和领导沟通，一方面充分明确对你的个人定位、工作任务布置、角色期望，以及需要哪些资源来达成任务。有些人会用所谓的“manage your manager”的方式来对待，我建议不要这样做，上司一定比你更高一筹，一定会意识到你的做法。必要的时候，我们都需要公牛精神……Staffers: 在公司里的竞争对手屡次在会议上当众质疑你的方案。这样的情况，你通常会怎么反击？He: 我在西门子就遇到过这样的情况，当时很多都是外国同事，我29岁被提升为部门经理，非常年轻。开会时，我刚说完在决定之前和大家一同来讨论，就有好几个下属跳出来直接说这是不可能做到的，简直是荒唐可笑。事后我反省，发现我的方式有问题，首先我需要明确开会的目的是什么，如果真的是为了集思广益修正决定，那就认真听取所有意见，不管他们的话有多难听。如果已经做好决定，那就直接执行贯彻下去，不需要开会，不需要当众宣布，一个个单独面谈确认，然后群发邮件，即刻生效。不会给他们当众挑衅我的机会。在其他会议遇到跨部门的同级别的同事挑战，压服不可行，并不需要过度关注发难的那个人，老板和其他同事才是你真正需要说服的。用周全的考虑、清晰的逻辑和良好的综合素质给老板留下好印象。事后要了解事情发生的根本原因是什么，很可能是利益的冲突导致了感情冲突。和老板沟通这种非建设性的行为是否应该在公司提倡，告诉老板这样对谁都没有好处。She: 没有竞争就没有进步，但我认为这样的竞争对手的做法不太高明，通常人们都不会认同这样的价值观。当然，如果出现这样的情况一定要避免当众难堪，不和他直接争辩。另外邀请更有影响力的同事或者两个人的上司介入协调。Staffers: 一对好朋友，其中一位晋升为另一位的上司了。这种情况下，二人的微妙关系如何才能恰当处理？没有得到晋升的人应该如何调整自己的情绪？He: 职场中人工作关系一定优于感情关系，一旦出现层级不同的现实，无论是否直属上下级，原来的关系是一定不存在了，设法掩饰只是天真的做法，彻底认清关系变化才是正确做法。She: 这种敏感的情况在企业经常发生，如何协调变动后的微妙关系，这是二人的上级首先应该考虑的问题：是否要以放弃和损失一个人来晋升另一个人？如何真正发挥没有晋升的员工的能力？他们的共同上级在发布提拔命令之前就应该主动做出沟通。对个人来说，首先需要确认对方是否真的能力超出你而晋升为上司，还是早期你没有显示出更有竞争力的情况造成的，如果是这样，没有晋升的人应该思考能从对方那里学到什么东西。我想不舒服、不平衡的心理是很难消除的，尤其是自尊心很强、对自己要求很高的人。不见得一定要让自己接受成为人下的状况，但哪怕在对方手下工作一年半载，学到他最值得学习的一点，我想对个人也是获益匪浅的。Staffers: 我们常常遇到这样的场景：Lucy在和Eric工作的过程中已经对他的行为屡次感到不满，但考虑到同事关系一直忍而不提，终于有一天双方的矛盾全面爆发，Lucy大发雷霆。对Lucy的做法，你怎么看？如何是你是Lucy，你会怎么处理？He: Lucy的错误就在于她违背了一个职场原则：就事论事、对事不对人。不能因为一件事而把以前所有的事情联系起来，把所有事情爆发出来。如果对方真的人品修养、为人处事有问题，应想办法向老板反映，尽量避免合作。另外，要了解是不是利益冲突导致的，因为利益问题不是容忍可以解决的。忍让、不当场发作是一种回避方式，但不是最好的对策。最好的对策是不让斗争有产生的机会。She: 很多时候，许多平时专业非常出色的人往往因为一次大发雷霆而彻底损害了自己的职场形象，与其不断忍受并以最终破坏个人形象为代价，不如尽早在萌芽阶段就把不满的原因摆在台面上，在私下的场合里告诉对方，我不喜欢你这样说话、这样做事，因为给我带来了哪些困扰和不便。给自己一个期限，一个月、一个季度，如果你介意的情形并非偶然，而且没有变化，你就要果断地主动处理，告诉对方你的困扰。过分弱小和过分火爆的形象对个人来说都是一种损害。 （人物简介）王强1994年，任美国系统软件联合（SSA）公司销售经理。1996年4月，任西门子（中国）高级销售经理，一年半之后升任行业应用服务部执行经理，成为西门子在华最年轻的本土高层管理人员之一。2000年5月，担任美国SIEBEL系统公司中国区首任总经理。2001年10月转赴美国SAS公司任中国区总经理，2003年离任。
南九红曾经是一名大学教师，1996年进入杜邦，任职销售代表/市场专员，在5年中，于所在业务市场里做到亚洲第一和全球第一。2001年，升任杜邦中国和亚洲的区域经理。2005年10月成为杜邦亚太区业务发展经理。
