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情景再现：
2000年之后是一个终端为王的时代，所有的话题都围绕“我怎么样离顾客近一点”、“控制住终端”。因为以经销商为主的渠道里面容易出问题，例如不可控制，要经常进行变换调整，于是就出现了新的动向和新的措施。
自建营销网络，以速度抗击规模：TCL总裁李东生说：“营销通路不计较成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。
1993年TCL正式组建了电器销售公司，这也是全国最早的家电子营分销机构之一。销售公司成立以后，按照大区——分公司——经营部——分销商的渠道结构在全国进行市场占领，把销售网络一直建设到乡镇市场的城乡结合部。最多的时候全国有1万多人，一个县一个县地建立自己的销售网点，加强对终端和渠道的控制，由于完成是自己的通路，所以掌握了主动权，渠道反应快，便于多品牌、多品种的市场推进。TCL以其所推行的“速度抗击规模”的分公司制，取得了辉煌战绩，2000年TCL销售额达到203亿，一不小心就将家电第一品牌“长虹”远远甩在了脑后。在这场自营模式对大户模式的勇敢挑战中，TCL王牌终于成就了王者风范。但是这种方法很快被证明，这样控制终端对于企业来讲费用成本太高了。2000年TCL进行了一系列渠道“瘦身”运动，最终不得不引入飞利浦来实现渠道共享，以降低费用。
2000年，美的家电事业部的整体营销思路是“大营销、小区域，精耕细作”，美的在不放弃大户经销商之外，花了很大的精力对区域市场进行深耕，降低市场重心。进入2001年，美的进一步明确工作重心继续向终端贴近。美的家庭电器事业部的策略是“规范一级、强化二级，决胜终端”。美的对于“决胜终端”提出了两种有效地运作方式：第一、终端最大化：这是一个最基本的前提，以“卖小家电的地方都有美的”，解决一个销的“PLACE”问题。第二、终端优胜化：则是在终端通过售点布置、导购人员推广等形式比其他对手卖得更多。抓住终端的最大化和优胜化，就抓住了致胜的关键。
背景回放：
1992年以后，全面地改革开放促使现代营销渠道在中国快速发展。入世后，我国经济已全面由过去的供给约束型转为需求约束型，零售业已成为市场经济运行的起点，成为启动市场，满足需求，促进生产的助推器。
商业形态的革命，网络逐步走向成熟，网络时代人们的生活方式发生了局大的变化，加之汽车迅速进入普通百姓之家等等，这都对整个市场产生深远的影响。
当中国的企业历经了形象战、价格战、概念战、服务战以后，很多企业面对竞争激烈的市场，已感到无计可施，加之通路的压力越来越大，进入21世纪的中国市场，“决胜终端”、“终端为王”似乎成为营销的“九阳真经”。一时间，言必称终端，以终端为荣。
最早，企业是把产品推到大户经销商那里，就可以拿回钱，后来发现仅仅大户显然是不够的，于是开拓地市级市场的经销商、县级经销商甚至乡镇的经销商。
如何不让”终端”成为“中断”已经成为中国制造商通路竞争的焦点，家电产品的技术同质化倾向越来越严重，规模的无限扩大并不能带来边际成本的降低，于是，决胜终端成为家电企业的又一战场。
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其实，尽管家电业的渠道竞争体现在根高的层级上，但是，在中国营销的历史上，我们不能不谈一谈三株的营销天网，而且，还成为了后来诸多保健品企业效仿的榜样。
三株曾以终端建设而称雄于保健行业。三株创始人吴炳新称："在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。"1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销大军，三株发动了所谓的夏、秋、冬三大战役，传单、横幅、招贴、标语贴遍了全中国，一举实现销售额80亿元，这个数字如属真实，则几乎占了当年全国保健品1/3的市场份额。
最鼎盛时期，三株拥有200个地市级分公司，1980个县级子公司，6890个乡填级工作站。销售大军据三株自称超过20万。三株的渠道结构为：总部-联络处-分公司-子公司-工作站。三株的营销模式是一种准传销模式，其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
三株模式的最大优点是不依靠中间商，自己控制通路、铺市率高、覆盖面广；缺点是管理难度大、人员成本高。某些子公司或工作站做大之后，另立山头、携款潜逃的恶性事件时有发生，至于效率低下、有令不行、有禁不止，任意歪曲公司的政策、原则等现象则更为普遍。由于管理层次过多，到后来三株的销售几乎处于失控状态。这也是导致三株失败的原因之一。
另外，还有饮料业的娃哈哈，1999年中国饮用水销量第一的娃哈哈集团，所织的营销网络真有如一张恢恢天网，据说在青藏高原上某些小地方的店摊中都有它的纯净水买，以至有人说娃哈哈是网络胜中国。调查显示，营销网络是娃哈哈拉下与其它品牌之差距的主要因素。非常可乐由于在城市难以攻破“两乐”市场壁垒，迅速转战“乡下”，走农村包围城市的路线，成功地占领了低端市场，并取得了不凡的业绩。3年的时间，非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料市场的12%份额。
“格兰仕没有投资一份钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。格兰仕没有走自建分销网的道路，尽管格兰仕也强调决胜终端，但格兰仕更注重整体的优势，注重强化自身的核心竞争力。
“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钱，才能凸现其在制造成本的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路——要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑。格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。
也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。
重新思考：
对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设既是中国的本土营销的一大特点，适合中国的市场结构，但是，也是一个严峻的挑战。企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。
讲终端重要，主要是它是实现产品→商品“最后惊险一跃”的环节，体现品牌最终形象。但过度强调它的重要会把营销的重心引向歧途，使企业忽视更加重要的工作。
如果说1998年到2000年是自建渠道高涨期的话，那么，2001年以后则是渠道的瘦身期，许多厂家砍掉自己的分销机构，裁减销售大军，但是2002年乐华渠道兵败事件从一个侧面上反映出了家电厂家深受自建渠道之累。
终端终归是战术层面，企业更应在战略上和核心产品决策层面下大工夫。中国保健品行业是终端做得最好的，但也是最没有忠诚度的行业，“各领风骚1、2年！”。原因就是只重终端，简直到了偏执的程度，甚至采用许多欺诈、不正当竞争的手段，根本就没品牌可言。而结果是可怕的，整个保健品行业遭受毁灭性打击，企业“打一枪换一个地儿”，好不容易刚建立起知名度，又不得不要换个牌子。
在“决胜终端”、“终端为王”之风盛行之下，许多企业步入终端误区。盲目按照“70%投终端，30%投广告”的所谓秘籍操作，结果忽视企业战略的调研、制订、执行和修正，忘记品牌和企业文化建设的重要。把资金的宝都压在终端。结果因为后台和品牌的支撑力度不够，货是铺出去了，上了架，但指名购买不够，实际是形成库存位移。
当然，不是说终端不重要，实际上，企业流程的每一环节都重要，但又都不重要。终端不过是营销组合4P中的1P，是营销战术中的一个链条，远没到“为王”的程度。即便是当年首创“终端拦截”术的丝宝也最终没能拦截住宝洁。另外，终端对于快速消费品相对而言更加重要。其实许多产业的终端并不重要，有的终端部分或全部外包；而有的企业根本不需要终端。
