爱华网巴陵石化一度处于破产倒闭的边缘，到2002年，企业已连续严重亏损10多年，亏损挂账高达18亿多元，成为中石化最困难的企业之一。2002年5月张德明先生受命于危难之际，担任巴陵石化公司总经理，责任和使命要求他带领一班人尽快改变企业的面貌。当时摆在他面前的巴陵石化是一个地处内陆，有着30多年历史，没有任何优势，疾病缠身的老企业。客观上讲，没有地域、规模、资源、市场等方面的优势；从内部情况来看，“国企病”现象相当严重，主要体现在人多、干部多、能级多、机构多、负担重，责任不明、观念陈旧，平均主义、“大锅饭”、（本文来自博锐邓正红专栏）“等靠要”思想盛行。有人说，像巴陵石化这样矛盾重重、问题突出、积贫积弱的老企业，可谓积重难返，难以复苏。尽管如此，但从他在这个企业摸爬滚打几十年的切身感受来看，这个企业不是搞不好，不是没有出路，而是要找准突破口，进行大手术，从根本上激活这一潭“死水”。经过深入分析，他认为尽管没有客观优势，“硬件”不行，但他们可以通过提升“软件”寻求活路，就是通过营造技术创新和管理机制的优势，激发人的潜能，挖掘企业潜力。技术创新的优势和管理机制的优势相比较，他认为管理机制的优势是核心，而且激活机制也是搞好国有企业的关键。aihuau.com一个企业身处危局，特别需要一种“居危思进，超越自他”的精神，这种精神现在已成为巴陵石化的核心理念。当时，从企业的根本出路出发，他结合企业实际，提出了“立足于企业是市场竞争的主体，立足于跨越生死线、闯过存亡关，立足于超常规，立足于长远和全局，立足于全心全意依靠职工群众办企业”来思考问题的思维理念，确定了“最紧迫的是效益，最根本的是发展，最关键的是改革，最（本文来自博锐邓正红专栏）重要的是稳定”的工作理念和“营造管理机制优势和技术创新优势；着力提升各项专业管理的能力和水平，着力提升市场营销的能力和水平，着力提升技术创新的能力和水平”的经营管理理念，同时提出了建立“内部运作市场化机制、干部能上能下的用人机制、员工能进能出的劳动用工机制、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬与市场劳动力价位靠拢的分配机制、技术创新的激励机制、搞活营销的激励与约束机制、市场退出机制”等7个机制的改革目标。7个机制的建立，是总揽企业全局的改革思路。如何实施？他选择了以干部制度改革为突破口。毛泽东同志说过，路线确定之后，干部是决定性的因素。如果干部问题不解决，再好的改革方案也实施不了。2003年6月，巴陵石化以干部人事制度改革为突破口，开始了大刀阔斧的改革。439名在职处级干部（本文来自博锐邓正红专栏）原有领导职务一律卸免，重新竞争上岗。通过笔试、面试、民主测评和组织考核等竞聘环节，245人走上中层管理岗位，比原来精简44.19%。竞争上岗机制的启动，既破解了“百处千科”的臃肿和僵局，打破了干部终身制，也为扭转公司困局注入了勃勃生机。改革过程中，最大的难度就是要触及人的利益，分配制度改革就是如此。因为，分配制度改革不仅仅是简单的收入调整，还要配套进行劳动人事制度改革，包括定岗定编、竞争上岗；分配制度改革本身也不是调整工（本文来自博锐邓正红专栏）资，而是分配体系的重建，要建立经营管理、专业技术和技能操作三个系列的分配关系。加之部分职工在思想观念上还习惯于“你涨他涨全都涨”，分配上有点差距可以接受，但不能相差太大，差多了就难以承受。但是，分配制度改革必须推进。国有企业本身机制没有到位，其中最主要的机制就是人事和分配机制。
再就是退出机制。2003年7月他们在对拥有2600多人的化纤厂实行改制分流的过程中，发生了化纤厂几百名职工四天四夜的上访事件。当时，他面临各方面的压力很大，但他为什么没有停止改革步伐？就是因为他对要建立起来的管理机制倍加珍惜，倍加维护，凡是有违机制的任何行为都坚决不放行；而且他也相信这样做尽管要经受阵痛，但这是为了国家和企业的利益、也是为了职工的根本利益，如果企业垮了，职工就什么也没有了；再说企业改革只有坚持下去才有出路，停下（本文来自博锐邓正红专栏）来不行，走“回头路”更不行，反之只有死路一条。同时，中石化党组对他们的改革是十分支持的，他们两级班子对待改革思想高度一致、认识高度一致、态度高度一致，他们有应对复杂局面的思想准备。正因为如此，他才义无返顾地推进化纤改革改制。通过深入细致的思想工作，最终他们平息了事态，比较顺利地完成了对化纤的整体关停退出和改制分流，这在当时中石化各企业中是开先河的。巴陵石化的改革包括机构精减、干部精减、改制分流等，部分人要在个人利益上作出牺牲，各项改革又几乎是同时推进，难度大，风险和压力更大。他曾在“非典”期间专程进京向党组汇报改革工作。党组领导听了他们的汇报后，语重心长地嘱咐，工作要做细，不能作改革的牺牲品，要作改革的胜利者，对他们的改革很关注。尽管公司少数干部说改革是“摘帽子、搬凳子、换本子、掏袋子”，说的是他们在改革干部制度中，有些干部要下来、没有位置了，有的机构也撤销了，有的人（本文来自博锐邓正红专栏）要参加改制、转换身份，有的人收入还要减少。但是他们始终认为，巴陵要扭亏、要改变面貌，不下决心不行，不冒风险不行，不忍受阵痛不行，不然无法搞下去。他们也相信改革从减干部、减机构开始，职工群众是拥护的、支持的，他们为搞好企业而进行改革，干部对此也是理解的。推进改革过程中，他们坚持公平、公开、公正、公心的原则，所做的改革方案力求细致周到、走科学完善的程序，规范操作，整个过程很平稳。改革的目的是扭亏脱困，近几年来，他们一方面以改革为推动力、以改革激发活力，职工的思想观念、思维方式、精神面貌等深层次方面发生了深刻变化。过去，公司每年都要与二级单位讨价还价谈承包指标，现在他对二级单位充分放权，实行问责制，以效益目标和工作质量为责任点，二级单位按照“效益最大化、工作最佳化”的要求去落实，如果完不成目标任务，干部自动请辞；过去，工作懒散、大手大脚、铺张浪费现象比较严重，现在干部职工保持了积极向上的精神状态，勤俭节约成为干部职工的自觉行动。另一方面，以增产增收为主导，以管理挖潜为重点，（本文来自博锐邓正红专栏）全面推行标杆管理，加强onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设，强化执行力，持续做大总量、调整结构、优化物流，大力扭亏、减亏，各项工作任务完成得比预计好。2003年至2005年，有限公司在没有大的投入的情况下，通过做大经济总量，产品增加60万吨，销售收入增加55亿元，累计创效1.82亿元；通过调整产品结构创效1.83亿元。在节能降耗上，他们3年累计创效超过1.2亿元，在优化经营运作上，连续3年完成了每年创效1亿元的目标。就经济效益而言，巴陵石化公司实现了“三年三大步”：2003年在2002年亏损2.4亿元的基础上实现大幅减亏；2004年完成考核利润2702万元，甩掉了连续亏损14年的帽子；2005年实现利润1.7亿元；2006年，实现利润超过了1.5亿元。在管理挖潜中，他切实感受到企业潜力是越挖越大，体会到国有企业遍地是黄金。巴陵石化能够走出低谷，他认为是改革带来了推动力，有效激发了内部活力、挖掘了潜能。
