爱华网重新改造「营销」的必要性
无论是生态环境，或是商业环境，都有它们独特的生命周期。大家都知道，产品生命周期 – 导入期、成长期、成熟期及衰退期，是营销的主要基本概念之一，它代表着产品、品牌及产品线的生命消长模式。营销学者贝克(Baker)于1993年首度引用产品生命周期概念将「营销」本身当做一项产品，并将其设定在“成长期”阶段，问题是营销风行全球数十年后的今天，包括它的概念、理论，如: 顾客导向、市场环境分析、营销计划、目标市场、区隔、定位，以及营销组合…等在内的应用，真如金刚不坏之身照样灵光好用？
最近，学术界的研究调查与产业界的实务应用经验，很明显地反应出一项警讯: “营销管理本身之理论与应用，已到了迫切需要重新评估、改造的阶段了。” 在学术界方面，学者尼尔森、布朗利和沙瑞恩(Nilson、Brownlie & Saren)于1996年的研究论着中，大声疾呼营销概念必须重新检视修正，宾尼特和库柏(Bennett & Cooper)亦批评营销经理人对既有产品、服务的目标市场、区隔及定位缺乏创意必须再大刀阔斧的改善，并应导正旧有的僵化偏见;甘梅森和葛鲁斯(Gummesson & Gronroos)则呼吁传统的4Ps已无法迎合现代营销环境的需求了。在产业界方面，业界专家克兰西(Clancy)在他的着书 – “幻灭中的营销” – 指出，现今业界的营销计划有如神话般的虚无飘渺，缺乏实际性的知识与事实支持。李布雷德和大卫斯(Lybrand &Davis)则认为企业间的营销部门已生病了，并建议营销功能的改造是有其绝对的必要性。
此外，有位不愿透露姓名的业界知名专家进一步表示:
“有件事是很笃定的，营销人必须重新以严谨的、客观的、专业的角度去检视已四十年未曾改变过、未曾受过挑战的营销角色，并将其应用到未来的任何一种产品的推广之上。”
理论与实务之间似乎存在着一道鸿沟，且有日渐扩大之嫌。营销理论的作用往往被视为无助于实务应用，它的重要性正在“市场”上慢慢地淡化。但也有许多产业界、营销顾问业的资深高阶人士对学院派的营销理论学说持高度肯定的态度。今天，你的确很难想象，营销经理人为什幺还像潮水般一波又一波地涌向美国或欧洲的学术殿堂进修营销理论？你更难想象，为什幺在职经理人饥渴般地在专业杂志或网站四处搜寻最新的营销知识？此刻的「营销」似乎正面临着信心危机，并受到莫大的质疑: “它是否能再提供业者更具创新的概念？” 因此，“重新为营销换个方向盘”的呼声甚嚣尘上，过去学院派被指责只知关着大门创造自己不朽的理论学说，所以造成了理论与实务之间的代沟，大家应该设法拉近两者间的距离。
营销学家福克斯沃和高德史密斯(Foxall & Goldsmith)表示，现今大家似已醒悟，并强烈地意识到「营销」已迈入了它的“成熟期”生命周期，要终止它继续走进“衰退期”，就有重新思考改善其现况的必要了。两位专家并以学院派与实务派专业人士为样本，针对营销最重要的两个原则 – 顾客导向与营销组合进行研究调查，并将其重新定义如下:
8226;任何一家成功的公司以消费者需求为依归去执行营销概念的整个过程，我们称之为「顾客导向」。
8226;营销组合是营销策略的构成元素(或称4Ps: 产品开发、价格、通路、促销)，在了解消费者行为的基础下，将其整合到营销计划里头。
在这项研究调查中，两位专家以不同的观点特别强调，这两项营销基本原则确有它卓著的功效，如果「营销」持续在每一个市场环境里扮演影响企业成长的角色，就算是顽固派的营销人，都必然要放弃原本食古不化的概念，去修正他们既有的产品与市场策略，因为这是大势所趋。
营销理论强调: “所有营销活动的焦点必须放在顾客上面。” 这样的主张看似简单，其实不然，它涉及到顾客想要什幺？需要什幺？因此，业者必须根据顾客善变的行为态度去调整营销活动。整个五O年代及六O年代初，透过营销学家李威特(Levitt)及其信徒们的努力，营销的定义尘埃落定，被定调为: 「藉由营销来满足顾客的期望」。这个理论随着市场环境的变迁，不断地被强化。例如: 营销学者道尔(Doyle)和迪柏(Dibb)分别于1994年发表了他们的主张: “营销 – 满足顾客需求 – 是任何企业的核心目的”、“顾客满意是营销概念的主要目标。”换言之，企业营销资源投注于顾客需求的研究愈深入，反馈回来的顾客购买也就愈多。近年来，这个理论更进化到“透过顾客服务深耕顾客关系”的领域，并特别强调产品或服务质量，让顾客进一步认知产品的真正价值所在，这意味着营销人必须致力于质量与服务上的改善、因为顾客愈是满意:
8226;愈是愿意掏出口袋里的钞票购买你的产品。
8226;对品牌的忠诚度也就愈高。
三位营销学家大卫.卡尔森、奥瑞.吉尔摩和宝林. 麦可拉朗(David Carson、Audrey Gilmore &Pauline Maclaran)于1998年的联合研究论述中指出，无论是营销、服务营销方面的学说，或是质量方面的理论，学者专家们大都证实企业如能改善产品和服务质量，多半都能扩大产品价格范围，提高售价幅度。同样地，近十年来兴起的「关系行销」亦大力主张“顾客忠诚度来自于顾客满意度”。为了留住顾客、维持强势竞争力，“服务”及其质量就必须瞄准顾客需求和他们的价值认知，也就是要设计一个以顾客为中心的、高度协调性的整合营销组合(请参阅图1)。
图1: 整合营销组合
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(资料来源: David Carson、Audrey Gilmore &Pauline Maclaran，1998 )
顾客导向的理论与应用
“顾客导向”之所以能成为营销的主流概念，也许因为它是属于一种精神意识上的理念，也是大家都认可比“竞争”更有效的方法。聪明的营销人大可对外宣称他们的成功就是遵行“顾客第一”更胜于竞争的结果，事实上他们真的是这幺做事的吗？争议还是存在着的，在执行顾客导向的过程当中，如果公司对外标榜着以顾客导向提供服务的话，要是不能持续地维系这种服务承诺，随之而来的谴责与抨击则无可避免。大家不妨假设看看，如果一家汽车制造商取消了保修服务，或是一家百货公司终止了退货保证，毫无疑问地，顾客也就没有理由继续与你维持买卖关系了。换句话说，顾客导向的营销概念一旦在执行上出现偏差，当然会将大家导入一种错误的认知。很明显地，业者最关心的问题不外乎是“顾客导向概念能为公司带来什幺好处？” 如果这个概念能为业者降低成本、提高销售，大家的接受度自然就没问题。例如: 近年来全球最关切的绿色环保，在过去一向是公司所忽略的问题，后来污染控制的技术改善了，许多业者发现引进这些先进技术所花的费用，要比因制造污染受到罚款划算太多了。也有不少业者搭上了全球环保运动的便车大赚其钱，Recyclesaurus公司将废弃物处理设备销售给全球各个政府机关，英国美体小铺(Body Shop)从一家小店销售纯天然、零污染化妆保养品起步，发展成现今的全球连锁集团。因此，无论是企业，或是营销人，都应在成本允许的基础下回应市场环境的变化、满足消费者的期望。
「顾客」- 营销活动的重要核心，是大家都普遍接受的概念，我们毋须在这上面多做文章，重要的是如何去执行有效的顾客导向策略、以及它的功用在哪里？也许学院派调查研究出来的理论被实务派的营销人应用在第一线的战场上或多或少会有些差异，美国一位杰出的实务派行销专家曾如此的表示:
“辨识与决定如何持续地满足顾客需求是营销的核心技术，也是大家经常挂在嘴边谈论的如何操作有效的整体性企业管理的老话题之一。营销人如果无法将顾客概念与企业策略的其它活动相结合，失败则是可预期得到的。”
在许多案例中，营销理论的核心焦点 – 顾客，也许无法和实务派所讲求的“利润”相契合，请参阅图2。学院派强调的焦点是环绕着“顾客”走，而忽略了“利润”，或将其置于较
图2: 学院派与实务派之间的差异
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(资料来源: David Carson、Audrey Gilmore &Pauline Maclaran，1998 )
次要的地位。实务派则正好相反，这也是他们的本能，所有的活动均以“利润”为最优先的考量因素，“顾客”反居于次要位置。如要说明这个观念，已被大家普遍认同的理论恐怕就会出现瑕疵，现在让我们检视一下大卫.卡尔森、奥瑞.吉尔摩和宝林. 麦可拉朗这三位营销学家所观察的两个案例，看看学院派与实务派之间真正的争议点在哪里？这两个案例是发生在处于高度竞争的一家知名消费性产品制造商的营销与销售例行月会上。
案例一
营销经理完全接受了营销理论，并极力主张“顾客”是公司执行各项活动的核心焦点。他与营销团队正在会议中讨论着……..。
“OK，今天的会议主要是讨论下一季度的计划，大家都很清楚市场上的顾客对产品的偏好是什幺，我们有何对策？”
“我们都知道目前既有的老产品很快就会被市场上的新品牌所取代，但大家必须认清一项事实，这项老产品仍拥有一批最忠诚的顾客，他们已习惯购买我们的产品。因此，我们不应终止这条生产线，只要这群顾客的需求不减，我们还是得继续提供这项产品。”
“我们的产品一向都居于领先地位，也拥有一批忠实的顾客，我们必须确保足量的存货，以避免顾客断货之虞。我们在市场上的售价最具竞争力，只要碰上任何一个竞争者的价格挑战，我们都有能力立即回击。”
“我们的新品牌目前在市场上的反应不错，但我还是希望能很准确的知道顾客的心里在想些什幺，所以我们打算针对过去几个月来购买产品的顾客进行一项市场调查，进一步了解这些已购者的心中到底在想什幺。”
“做这项调查的主要目的是尽可能让大家更贴近顾客。我们必须寻求一些有效的方法去加强顾客关系，希望大家都能了解顾客在想什幺？需要什幺？ 我们千万别错过任何跟顾客对话的机会，找时间去挖掘顾客对我们的想法，并把他们的想法详细记录下来，特别是他们不满意的地方。下次会议中我们再做深度讨论。”
很显然地，案例一是以顾客为导向的营销模式，并未提及利润问题。老产品继续在市场上保留下来，考量点是只要顾客忠诚度还在，生产成本是其次，并随时保持高度的安全存货量及价格竞争力，以避免顾客断货和竞争者的价格挑衅。新品牌则计划进行市场调查以进一步了解顾客对产品的行为态度。这个案例正是学院派所主张的“顾客”概念。
案例二
营销团队会议由一位干劲十足的营销经理主持，他是以“销售数据”说话的主管…..。
“OK, 我们现正处于高度竞争的状态，我们必须有效地出击。目前的库存太多要赶快清掉，我们的老产品已进入「老狗」阶段，但市场上还有一些「后知后觉者」认为它还是个好产品。我们的新产品有滞销现象，另外，我们的主力品牌仍落后在第一品牌之后，大家有何建议？”
(注: 「老狗」是著名的产品成长与占有率表现策略之一，由Boston Consulting Group所创，又简称BCG矩阵法。「后知后觉者」则是产品普及率策略中的消费者类型之一，本文最后再为大家介绍这两种策略模式)。
“我们会杀掉这只「老狗」，但现在还不打算放弃它，有两种销售方式，一是以怀旧的诉求重击「后知后觉者」，告诉他们这是最后的机会为他们的下一代购买这项产品，让他们相信这是他们特别的、唯一的机会。另一是我们也许可利用这个机会将老产品和主力产品、或新产品绑在一起诉求，例如: 你最钟爱的老朋友及最佳机会尝试新一代产品。”
“致于主力品牌方面，我不在乎竞争者会在价格上动什幺手脚，我们的售价已经够低了，也没有条件再往下降了。所以我要你们拿出更有侵略性的销售成绩，我不接受任何借口。设法去承诺你的顾客，我要你们先抢市场再说，顾客的反应是下一个阶段的事，现在我要的是销售。库存问题也一样，马上得清干净。别老想拣好吃的橘子卖，想办法把好吃的、不好吃的通通卖掉!
“库存过量让我们的成本居高不下，压缩了我们未来的促销空间。OK，我们已浪费太多时间坐在这里谈论一些老掉牙的问题，现在通通给我走出去，直到卖掉产品再回来。记住，别给顾客机会发牢骚，他们是大太阳天也嫌，咖哩太辣也嫌，你只管卖你的产品，别给他们时间想东想西的! 冲! 冲! 冲!”
案例二完全是“利润导向”的营销风格，无论是顾客需求、寻找老产品的机会点，或是出清库存，均透过强力销售和广告去达成目标，价格则毫无转圜的空间，且未考虑到市场调查的运用。
以上两个案例等于是两种极端。在第一个案例中，顾客导向理论的拥护者可能被视为是正规的营销经理人，但必须很小心的处理对与错之间的策略选择，否则任何一项错误的决策都极可能造成“顾客”理论的误导。案例二的情况就较容易理解了，任何一位营销经理人在任何一家公司的内部销售会议上的态度、语言、决策，尽可大鸣大放，出了公司大门是绝不可能有如此夸张的行径。类似这样的经理对顾客的表面功夫也许做得很到位，任何对顾客的承诺或让步都不是问题，但可能一转身就忘得一干二净，或将承诺、让步成为心中永远的秘密。毫无疑问地，公司和营销经理当然可以一方面对外大声的宣称他们是以“顾客第一”为理念的，另一方面照旧我行我素。换言之，对外的形象是可以塑造的，但骨子里却是“利润导向”的操作手法。
总之，上述两个案例基本上显示了两层意义，一是学院派的“顾客导向”营销理论通常被认为是较正规的做法，也许没带那幺浓厚的侵略性气息。另一是实务派的“利润导向”操作模式往往较激进，或许留给大家是一种 “顾客第一”的假象。
公司与顾客之间的矛盾
许多营销人也许会质疑，“顾客导向”是一条创造利润的正确途径吗？例如: 市场研究调查所费不贷，其结果经常无法找出透视顾客购买行为的真正关键点。确实，误导情况的可能性是存在的，早年可口可乐更换旧口味，遭致顾客强烈反弹，不就是最好的明证？针对既定的目标顾客群设计营销活动时，必须要有心理准备，除了会花掉一些预算在市场研究调查之上，产品、包装设计、或是渠道上的营销测试，每一项都是一笔费用。“营销”原本就是带有风险性的投资行为，决策之前慎密的作业流程，才是降低风险、开启成功之门的钥匙。据观察，许多以“顾客导向”获致成功的营销人大都是将这个概念转化成实际上具体可行的操作模式。同样地，这些成功的营销人在拟订企业目标时，也都能将“满足顾客需求”纳入企业追寻的目标之一。事实上，真正发展或执行营销计划时，并不都是按理论行事，或多或少都有些困难度存在，例如: 企业本身面临的生命周期，即有可能是阻碍营销发展过程的因素。聪明的营销人当然都明白，他们必须挖空心思以最创新的方法，说服顾客从竞争者那边转个方向到自己这边来。顾客忠诚度也一样有可能改变，只要你所提供的好处优于竞争者。
怎幺去解读公司与顾客之间的行为矛盾呢？也许是因为两者间的生活型态与目的各有所异。例如: 顾客购物时，会努力地去寻找能满足他们期望与需求的产品。他们的购买行为完全是根据他们的需要、偏好、个性及经验而定。营销学家福克斯沃和高德史密斯的实验研究中指出，人们的行为在某些状况下可能是一种利他动机，但受到外在因素的影响即能转变成贪婪动机。换言之，一家公司寻求创造更丰厚利润的动机，我们或许可解读是为了满足股东的投资报酬率及提高员工的薪资。就营销人而言，他们即应在所设定的目标与消费者之间取得合理的妥协，请参阅图3。
图3: 公司与顾客之间取得妥协的互动关系
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(资料来源: David Carson、Audrey Gilmore &Pauline Maclaran，1998 )
一般来说，消费者所追寻的不外乎是“质量好、价格低”的产品，而公司的立场则是尽可能强化质量、提高售价。基本上，双方是处于两个极端的位置，能否达成「妥协」完全取决于谈判、优势地位、选择、其它选择性、产品独特性、购买需求的深度。「妥协」意味着营销人必须根据竞争者状况来评估自己的产品或服务，辨识顾客在其它品牌身上所得到的利益有哪些、顾客想从购买产品中得到什幺、再回过头来检视自己能提供什幺，然后从中去抓出平衡点。在最经济的成本范围内，营销人应尽可能提供足够的利益点，以确保能说服顾客购买。相对地，顾客会就产品质量、风格、方便性、可接受的价格、或是其它选择标准与你达成「妥协」。但也有可能出现一些例外，如: 价格对顾客来说，根本不是问题。
实务派与学院派营销的结果各有两种相同的可能性: “好”或“受到质疑”(请参阅图4)。以实务派营销为例，在高度激烈的竞争活动之下，令人眼花撩乱的产品特性、产品/服务的附赠品满天飞，将造成顾客的认知混淆不清。同样地，过多满足顾客需求的附加物亦会造成不切实际的质量、价格，或其它逾越范围以外的要求。理论与实务两者间的矛盾即在于此，学院派的顾客导向理论是“好”的，执行起来却“受到质疑”，同样地，实务派质疑理论，却认为执行利润导向是“好”的。但是大家别忘了，两者的矛盾中间还穿插着「顾客」，无论何种营销模式，都是根据他们的购买需求和方便性而设计的，他们在乎的是购买和使用满意度，致于“是理论好呢？还是实务好呢？”对他们来说无关痛痒。
如果我们以顾客潜意识的“自私”心态的概念来思考他们的购买行为，顾客型态最起码有两种类型: 第一类，“虚伪”，但谦逊、高尚的(大家一定觉得奇怪，为什幺是虚伪的？请继续往下看，自然就明白了)。第二类，冷漠、愤世嫉俗、富防御性的。营销学者古柏-马丁及贺尔布鲁克(Cooper-Martin & Holbrook)将第一类顾客定义为典型的隐性自我主义较强的
图4: 理论与实务之间的矛盾与平衡关键
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(资料来源: David Carson、Audrey Gilmore &Pauline Maclaran，1998 )
特征，他们是“虚伪的”、彬彬有礼的、高尚的一群好人，给人的外在印象是关心环境、弱势团体及没有特权的穷人，当他们购买产品时会以较谦虚的态度关切是否选择了正确的决策，也会表现出他们的焦虑、不确定感，同时需要销售员提供亲切的一对一服务，协助他们做正确的决定。因此，会占用销售员许多时间，并获得额外的关注，因为他们希望销售员能了解他们内心的想法与难处。在与销售员互动的过程中，他们的表现是谦恭有礼的、唯唯诺诺的，一旦回到家里，或面对朋友、同事时，则是绘声绘影的高谈阔论如何以直接的、笃定的姿态与销售员周旋、如何主导谈判过程并取得了最好的价格。
第二类顾客又如何呢？这群人的目的基本上和第一类顾客相同，只是表现方法不一样罢了。他们的态度比较粗线条、漫不在乎，对销售员存着不信任感、语带嘲讽。在他们的观念里，销售员只不过是想利用机会向他们推销产品，而他们是可买可不买的心态。
简言之，大多数消费者的自我主义意识是隐性的，购买时关心自己的面子，在意他人如何看自己，是许多消费者共同的行为特征。唯一不同的地方是有些人表现的谦逊有礼，有些人则较无遮拦、富防御性，但两者的目的相同。
为「顾客导向营销」重新定位
之前我们已深度探索了理论与实务、公司与顾客之间所存在的矛盾，现在我们要进入最具争议性的主题了 – 顾客导向营销组合是否已到了重新定位的时刻了？
要为顾客导向营销组合重新定位，“产品”本身就必须修正、调整，才能触及到实际问题的核心。我们能提供什幺支持点为顾客导向营销重新定位呢？营销学者沙奇斯与宾森(Sachs & Benson)于1987年的主张也许能为我们起个头，他俩指出: 取得成功的营销不在于满足顾客需求，而在于满足顾客需求更胜于竞争的概念。这个概念看似更完整了，但1996年另一位营销学家葛伦特(Grant)针对这项主张提出了不同的论点:
“除非公司能有效率地结合顾客服务，并转化成持续性的竞争优势，否则只不过是在风险边缘玩自欺欺人的游戏，顾客服务的创意很快就被广泛的拷贝，到最后只能自己在市场之外竞逐所谓的「利润」。”
现在我们来看看大卫.卡尔森、奥瑞.吉尔摩和宝林. 麦可拉朗这三位营销学家所提出的顾客导向营销组合的新定位(请参阅图5)。新定位的前提是在评析竞争者营销活动的基础下，以足够的营销活动配合传播力量来支持自己的产品，而产品本身则应具备质量、特性、保证、渠道及价格上的优势。重新定位后的营销组合将「利润为先」与「顾客第一」兼容了。整体而言，这个新概念是选择适当的营销组合构成元素，以回应顾客、创造利润为核心目的，透过“传播”建立、维系顾客与公司之间的平衡关系。
图5: 顾客导向的营销新组合
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(资料来源: David Carson、Audrey Gilmore &Pauline Maclaran，1998 )
这个定位新概念告诉我们，消费者购物时也有他们所追寻的目标。换言之，在每一块市场区隔里头的所有潜在顾客的个人利益，可透过了解、刺激、甚或满足他们的需求。基本上，该新定位具有六个目标:
(1) 该理论的焦点从顾客转移到传播与沟通上的深度和广度。
(2) 营销的焦点除了顾客之外，融入了“利润”元素。
(3) 顾客是整个互动过程的传动轴，也是买卖交易的参与者。
(4) 确定了“顾客在他们的购物过程中也有其追求的目标”之概念。
(5) 建构“销售产品给顾客，必须针对需求说服顾客”的营销传播主题。
(6) 明确认定顾客最需求的是什幺及公司最需求的是什幺，并从中取得平衡点，设定解决问题的营销策略。.
执行这项新定位理论必须涵盖下列三项元素:
(1) 针对潜在目标顾客群找出哪些人经常购买？哪些人偶而购买？哪些人是新购买者？以及他们的需求程度到哪里？并需要实质的、一定程度的传播力量与他们沟通。
(2) 随此之后，公司必须计划性的、持续不断地与潜在顾客接触，同样需要一定程度的传播力量支持。
(3) 任何营销活动的主力都应集中在“击倒敌手”之上，因此:
8226; 如果质量卓越，价格就必须具备相等的、或超越竞争的优势。如果质量平平，价格就必须调整到具竞争能力的程度。
8226; 传播方面，应按照第(1)、(2)项的标准去执行。
8226; 物流仓储配送系统必须以“刚刚好”的进出货原则去调整市场需求量的变化，太多或太少都不行。
公司按照上述之原则去设定营销活动，估计将可有效地在既定的市场与竞争者一决高下，因为重新定位后的顾客导向营销是以满足消费者与生俱来的需求为主轴，发展出来的“利润”与“顾客”兼容的营销组合。
结 论
以较广义的角度来看这个新理论，将其应用到营销实务上，并没有太大的不同之处;. 营销经理人仍然要持续地透过所累积的知识和经验去找寻顾客，评析他们心中的期望与需求，以最具说服力的方法设定策略，才有可能在竞争中脱颖而出。
近年来的顾客导向营销理论确实存在着许多“接受”与“不接受”的问题，今天三位营销学家大卫.卡尔森、奥瑞.吉尔摩和宝林. 麦可拉朗所发展出来的新理论，已将过去的理论与实务之间的优势和缺陷整合、修补成更具实用性、更有效的营销组合模式，让大家有机会在二十一世纪的营销环境中，为自己的产品执行全新的顾客导向营销概念模式。
事实上，写这篇文章的主要目的，无非是想藉此引起营销界人士(包括学院派与实务派)针对顾客导向营销概念的深层讨论与研究，让这个理论的未来发展更加扎实。
附 记
BCG矩阵法策略的应用
时下普遍被全球营销人所采用的管里品牌(产品)的应用理论 – 波士顿顾问集团的成长与占有率矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix)，又简称BCG矩阵法，请参阅图6。理论的用法极富弹性，同时适用于品牌家族及产品群。营销人也可以它们做为决策基础来分配企业营销资源。
BCG矩阵法
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它的用法是将产品表现放进2 × 2的矩阵里，直轴为市场成长率，横轴为市场占有率。
直轴标示出市场的年度成长率，图6是以0~15%为例，行销人在实务应用上，则必须以实际的成长数据为准。上述之例，高成长率与低成长率的分界点设定在7%，并以市场成长率的高低来判别市场吸引力。
横轴所示为各个产品与最大竞争对手之相关市场占有率，可用来辨识产品竞争力。高、低占有率的分界点设定为1。各产品线的市场占有率超过1，表示占有率要比最大竞争对手强许多。例如: 你的产品占有率是40%，最大竞争对手是30%，那幺你的产品应在横轴1.33的位置(40÷30＝1.33)。反过来说，假设你的产品占有率低于1，即表示该产品的竞争力要比最大竞争品牌弱许多，例如: 你的产品占有率为20%，最大的竞争者是40%，那幺你产品应在横轴0.5的位置。
BCG指出，公司「现金流量」的控制与分配，依矩阵里每个产品的表现而定。有一点必须特别注意，现金流量并不等于利润。利润可以增加现金流量，但由于注入生产线、设备及行销费用的投资放大，极有可能意味着公司的利润增加，现金流量却捉襟见肘。
明星 – 明星产品是创造利润的机器，因为它们通常身居市场领导地位，但需要注入实质的投资，扩大利润收益(如: 增购生产设备)，同时得面对竞争者的挑战。整体而言，明星产品的现金流量是处于平衡状态。
问题儿童 – 问题儿童产品因在高度成长的市场里争战，造成现金外流严重，通常这些产品的市场占有率低，更谈不上会有利润产生。也可以这幺说，问题儿童是烧钱的机器。
金牛 – 金牛是成熟期市场(低成长)的领导者，拥有高占有率，能创造高利润。由于市场成长迟缓，新生产设备的投资降至最低，所以能累积大量的现金。换言之，现金流量状况健康、强壮。
老狗 – 老狗产品则处于低成长市场，本身的占有率亦低。但也有特例会出现，有些产品的占有率及所在市场的成长率介于金牛与老狗的临界点之间，我们称之为「老金狗」。大部份的老狗产品仅能创造低微及负面的现金流量。就产品生命周期而言，这些老狗们多半是成熟期或衰退期的产品，且是较被动的追随者。
BCG产品表现分析的作用在哪里呢？主要是用来设定策略目标及维持产品群之间的表现平衡。
设定策略目标之原则
一旦将各个产品正确的放进矩阵里，公司即可为每个产品设定适当的策略目标。策略目标有四种: 建立(Build)、维持(Hold)、收割(Harvest)及撤退(Divest)。图7为大家清楚的指出，如何根据矩阵中的明星、问题儿童、金牛及老狗去设定策略目标。BCG矩阵法为大家提供了一个清楚的框架，指引出策略思考的方向。
明星 – 明星产品通常都是高成长率市场成功的领导者，未来进一步的成长前景看好。一般而言，市场领导者的获利能力高，因此，适当的策略目标应设定在建立销售或占有率。资源应投资在维持或巩固产品的领导地位。同时必须反击竞争者的挑战。明星是未来的金牛，应予以严密保护。
图7: BCG矩阵法与策略目标设定
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问题儿童 – 可以这幺说，问题儿童是一部烧钱的机器，因为利润低，而且还得注入投资，才能跟上市场的成长脚步。管理层经常为了是否继续投资的问题大伤脑筋，所以叫做「问题儿童」。公司面临这种状况，就必须有所抉择，运用建立策略(Build)，增加投资力度，培植问题儿童成为明星产品？或是祭出收割策略(Harvest)，提高售价、紧缩营销费用？还是使用撤出策略(Divest)，将品牌自市场撤离，或卖掉品牌？此外，还有一个最后的选择，也就是利用利基策略(Niche)，切入较小的市场区块成为领导者。例如: 联合利华发现它的化工事业正是所谓的问题儿童，必须在增加投资或撤离市场之间做出决策，于是快刀斩乱麻，卖掉了不赚钱的产品群，加重数十亿元的投资在未来看好的个人保养用品、护牙及香水产品。
金牛 – 是低成长率市场的领导者，拥有高占有率，仅需做小投资即能赚取高利润。因此，最恰当的策略是维持（Hold）销售及市场占有率，并将赚取的大量现金用来支持明星与问题儿童，同时加强新产品的研发。
老狗 – 老狗通常是在低成长率市场争战的弱势产品。由于在成长期阶段无法成为领导者，只得走一步算一步，在成熟期与衰退期边缘浮沉挣扎。如果产品居于市场老二或老三的地位，也许能创造一些正面的小规模现金流量；有些产品则可能须要重新定位，找出新的、可防御性高的市场利基。大部份的老狗产品适合使用收割策略（Harvest），创造较佳的现金流量，或者运用撤出策略（Divest），让营销资源能更有效的集中到其它具有潜力的产品身上。
维持产品表现平衡
当公司所有的产品都正确的摆进BCG矩阵里时，即可轻易的判别公司有多少明星、问题儿童、金牛及老狗。图8所示之范例，即是产品群不平衡的表现。
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如上图所示，该公司仅拥有一颗明星产品，小圈圈表示明星产品所创造的销售收入规模不大。同样地，矩阵里有两条金牛，所贡献的利润亦不高。再往右边的方块看，该公司同时拥有四个问题儿童、四只老狗。该公司的产品表现之所以不平衡，是因为问题儿童及老狗太多，明星与金牛太少。一般而言，公司面临这种情况的普遍做法，是将剩余的现金与资源分配到市场成长率高的产品。该做法仅能让每项产品以勉强足够的现金或资源去维持占有率于不坠，暂时延缓进入衰退期。
解决问题的最佳处方，应是针对这四个问题儿童，进行详细的竞争评估分析，筛选出一至二个仍具潜力的问题儿童继续投资、培植；其它的问题儿童则以收割（Harvest）或撤出(Divest)策略收场，从中所得的现金可再押注在有希望的问题儿童身上。主要目标应以建立策略（Build），全力扶植明星成为未来的金牛产品，并设法扩大圈定培植的问题儿童的市场占有率，尽速让它们转变为明星产品。
致于老狗部份，方块内最大的圈圈表示总营业额最高，尽管利润低，也许足以弥补公司所有的管销费用；靠左边的圈圈则是所谓的「金老狗」，还能为公司创造一些利润，其它两个圈圈的目标策略设定，就得考虑收割（Harvest）或撤出（Divest）策略。
BCG矩阵法所遭至的批评
由于BCG矩阵法的使用，简易且直切问题要害，广受北美及欧洲国家的企业所采行，用来控制企业策略资源的分配，但也难免遭受一些不同的批评意见:
1. 有些学者专家提出假设性的看法指出，企业根据各个产品在BCG矩阵里的位置决定现金流量的分配，基础似嫌薄弱。例如：有些明星产品的现金流量可能是健康、正面的（IBM 的PC产品在个人计算机市场成长期阶段，即是最好的例子）。另外，有些老狗所在的市场，也有可能面临的是低度竞争状况。
2. 以市场占有率及市场成长率做为判断基础可能会导致主观上的偏见，分散了管理阶层对于行销基本原则的注意力，特别是发展持续性的竞争优势策略。
3. 视市场成长率为市场吸引力的指针及以市场占有率代表竞争力的强弱度，似嫌简化了些。因为除了市场成长率与占有率之外，还有许多其它因素应列入考虑。例如: 评估市场吸引力时，市场大小、竞争对手的强弱势，亦是重要因素。研判市场竞争力时，公司可运用之行销资产、成本优势之潜力，亦是关键。
4. 根据市场占有率将产品放进BCG矩阵里，恐在占有率上导致不健康的偏见。在某些情况下，也许具有意义，但遭致竞争者严重威胁时，占有率保卫战所投注的成本有可能高过所获取的利润。
5. BCG矩阵忽略了产品与产品之间的互相依存性。例如: 老狗所扮演的角色，很有可能只是明星或金牛的陪衬品，公司因为顾客或通路商的关系，必须提供全产品系列，如果依照BCG矩阵法行事，将老狗撤离，就交待不过去了。
6. BCG矩阵法中的明星产品建议使用建立策略(Build)，因为可望在未来成为金牛。有些产品的生命周期很短(如:流行性产品)，较合适的策略应是扩大利润与现金流量。
7. 营销目标与策略设定相当倚赖对竞争对手的评估，例如: 当执行建立(Build)或收割(Harvest)策略而降低或提高价格之前，必须预期竞争者的反应如何。BCG矩阵法并未提及这一点。
8. BCG矩阵法指出，产品所创造出来的现金是可以相互支持的，例如: 金牛所创造的现金，用来支持具潜力的问题儿童。这种说法忽略了投资市场的特质，一般而言，投资者可能同时进行一系列的投资计划，只要它们未来所产生的现金流量看好。
9. BCG矩阵法对市场的定义模糊，并未阐明产品应介入整个市场(如: 糖果零嘴市场)，或是仅切进某个市场区块(如:高价盒装巧克力市场)。BCG对市场成长率高低分界点的定义亦不是很明确。例如: 一般化工企业设定低成长率市场的分界点，通常为3%。休闲产品设定高成长率市场的指针则是10%。此外，市场成长应在何时予以定义？这些问题确是BCG理论所疏忽掉的。因此，营销经理人必须精确的抓出数据，才能将所属产品放对位置。
10. BCG强调的是现金流量，如果以利润为基础(如:投资回收)，也许会更好些。
11. BCG欠缺精准性去辨识哪个问题儿童须要建立(Build)，哪个需要收割(Harvest)或撤出(Divest)。
产品(品牌)普及率策略模式
图9: 产品(品牌)普及率策略模式
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通常产品或品牌进入市场后，最先接受新品牌的是「尝新者」，比例只有2.5%，这批消费者多为年轻、高收入、高教育水平，多半是所谓的意见领袖，比例虽然不高，却是影响13.5%「早期接受者」的主要关键。「早期接受者」的消费行为态度基本上与「尝新者」类似，但稍保守一些，不愿最先承担购买风险，一旦有人尝试且效果不错，即立刻跟进。一个新品牌如攻不下这两类族群的话，失败必然。如攻下了这两类族群，只能说成功了一半，毕竟占市场多数者还是「早期多数者」和「后期多数者」，共64%，这两类族群的购买习性比「早期接受者」更保守、更谨慎，不会轻易出手，除非已经证实新品牌是毫无风险的“安全”产品，才会采取行动，能攻下这两类族群，才算是真正的成功。
