爱华网凝视着《智弈》封面这个面带微笑的老男人,就像当初第一眼瞥见小区电梯间的镜框广告的感觉,有些陌生,也没有给予太多的关注。记得那些广告框上打出的公司并不是“FRAMEMEDIA”而是“E时代”传媒或其他的什么名字。再后来，框架的名字经常能听到了，知道就是众多悬挂小区电梯广告公司中的一家，然后是分众收购了框架，这家公司才真正浮出了水面，吸引了公众的目光。
我对广告行业并不在行，也不太关注写字楼电梯外悬挂的液晶屏，在超市里也见过很多悬挂在货架侧面的液晶屏，印象中只是增添了环境里的嘈杂元素。电梯里粘贴的广告，相对来说，还是能更多地吸引了我这类人的目光。框架的起步，来自对这种简单的生活细节的感悟，之后引发了大规模的模仿和同类竞争。几年前我下海时，感叹凡好的创意，在中国都会很快遍地开花，不知是因为英雄所见略同，还是因为大家善于有样学样，反正，没有什么生意会越做越大。大家都在哀叹，生意越来越难做。这就是市场经济的典型特征，市场在调节着供需关系，供需调整着价格，而趋于平衡的价格使得垄断利润从长远来看很难获得，只有行业内的巨头才有能力得到超过平均水平的利润。通俗地说，商场就是以大吃小的战场。
大家都听说过蓝海，并十分向往。其实，很多人没理解蓝海为什么会是那样的。有人悟出了蓝海就是竞争很少或者没有竞争的一片商海，这是过于幼稚的解读。如果是这样，那就成为海市蜃楼了。再提升一步的认识是，蓝海是由创新而达成的，技术新，或者模式新，走在了别人的前面，开拓了新的领域。这是对的，但是要加一个时间限制，要么永远走在别人的前面，要么蓝海终究变成红海。其实蓝海的真正内涵还不止于此。
近几年自然界给了我们很多类似启示。比如海里会出现大片蔓延的红藻，起初还不很显眼，海水还是蓝的，随着这种藻类的大量快速繁殖，很快那片海域就成了死海，不仅很红很褐，而且不会有什么别的生物存在了。这和市场一样，那些生物就是消费者，而红藻就是众多的竞争对手，大家最后的结果是没有足够的食物可吃了，最终以全体失败而告终。很可怕的结果，但并不常出现，因为，人类的智慧不会选择被动地接受死亡，因此，框架这样的案例也就合理而必然地出现了。
框架的成功就是通过并购整合形成蓝海中的王者，其他多数对手被收编，而剩余的竞争者不再具有威胁的力量，这种局面一旦形成，能够保持足够长的时间，除非商业模式发生巨大改变，或者更强大的寡头进入，整个市场容量不够支撑多家巨头。并购整合是创新之外构成蓝海的另一个可行途径。创新很难，并购整合也不易，我们看到的欧美大型企业，多数都具有两者之一，而中国企业则多数既无创新能力又不情愿走并购整合之路。
框架的特殊意义，正是在于展现出来的，能够克服中国企业家“宁为鸡首，不为牛尾”的文化的稀有能力。框架前期面对的竞争市场中，所有参与者都意识到了需要整合的必要性，但整合终究是没能出现。这本书给出的结论是“只有谭智，刚好是谭智，只能是谭智”做成了这件事，而且是在不到一年的时间里，整合了各地21家同行，完成了96%市场分额的覆盖。就并购本身来讲，能如此高效率地克服企业文化和组织冲突，形成整合一致的企业文化和经营管理平台，这种能力不是谁都具有的。正是谭智具有这种别人无法企及的能力才形成了蓝海。
如果要泼一点凉水的话，框架的成功，其实也有其必然。框架正好进入的是一个简单的商业模式构造的市场，使得整合后的挑战并不像复杂度更高的制造业那样难于克服。并购本身需要很强的系统管理能力和执行力，框架的并购整合实际是一个简单的逻辑，复杂的操作，这本书给我们更大的帮助，不只是意识到一种构造蓝海的途径，更应该学习如何掌握这种能力，通过企业家的人格魅力和细腻的管理手法，在激烈的国际市场竞争环境下，打造出一片属于中国民族企业的生存空间。
