爱华网关键词：泛投资者关系管理 并购 核心业务 激励策略
一个企业的核心是运营问题，运营主要包括产品运营与资本运营等两个层面，核心是赚钱与花钱。
不管是得到了战略投资还是成为上市公司，得到了股民的钱，甚至是业务上赚了钱，维持现状并投入扩大再生产，就牵涉到如何花钱的问题了。在当今的市场竞争中，普遍认为在没有得到资本支持的时候，是在等死；而得到了资本的支持就是转而在找死了。那大体上说的是企业进取心的问题。如果你不能承载市场压力，或者是在竞争中不能拼尽全力，就是没有进取心，就是在等死；而假如你得到资本的支持之后，而最终没有给资本带来期待中的收益，同样是缺乏进取心与责任心的表现。
运营的成功在很大程度上不取决于你是如何赚钱的，而是你如何花钱的。赚钱给你动力，花钱让你获得加速度。花钱水平的高低直接决定你是就此走上更辉煌，还是要走向灭亡。是沿着坡路上行还是走下山坡。这主要体现在坚持四个方面的原则——简称“四不”原则。
1、不要迷失自己的方向，要不断坚固自己的核心优势，不要去贪图没有得到的领域。
关于企业运营需要聚焦的问题，已经被说滥了，在本人看来，这是方向性的问题，就如同金融投资中坚持止损习惯一样，但越是常识性的东西却越难以坚持。
就如同人有了钱就抑制不住地要去把它花掉一样，企业有了钱也抑制不住要把它花出去，或者是业务链条的两端拓展；或者是在企业规模上摊大饼，或者是置办一些不经常会用上的资产，就如女人买那些看了一眼或者被忽悠了几句就卖下的价格不菲的衣服；或者是把钱投入跟自己的主营业务联系相当牵强的项目中，希望没有破灭的时候就说是“多元化”；希望破灭了就说是“交学费”。老百姓管这叫“烧包”。这不单纯是成长型企业经常会犯的错，甚至已经成熟的企业都难以摆脱诱惑，并犯下低级错误。
最近的经典案例发生在IT的尖端——微处理器领域。在经历数年的高速增长之后，AMD与Intel之间的差距在逐渐缩小，而就在2006年7月，AMD却做出了以54亿美元收购ATI的举动，此举和后来在产品方面的重大过失，导致AMD付出了巨大代价，虽然当时AMD手中有30亿的现金，而只从摩根士丹利那里借了25亿美元就搞定了此项收购，但ATI是做图形处理的，AMD的核心在于微处理器业务，这在外行人看来这表面上没有太远的距离，而且是一种优势互补，但在专业人士都感觉差距很大。
Intel抓住此良机，在2006年的“150天内创纪录地推出了40多款处理器”，在这一核心竞争领域把AMD远远地甩在后面。而AMD在“巴塞罗那”四核处理器遭遇先推迟再发现缺陷之后，任命主管微处理器部门的梅耶尔接替鲁毅智出任CEO，才又回到了核心业务上来。
2、不要给核心员工留下离开你的理由。
不管是收购一家企业还是启动一个项目，你都需要不惜一切地把你的核心员工留在你身边，因为核心员工在你这里是资源，是命脉，到了竞争对手那里就成为隐患了。比如商鞅在魏国做门客的时候表现出了极高的才华，魏王向其时任相国的主人征询谁可以继任他来辅佐自己，那位主人推荐了商鞅，老相国看到魏王不屑的表情，就提出，这个人你或者重用他，或者你就杀掉他。最终商鞅得以逃往秦国而成就了一世英明，变法使得秦国中兴，为魏国留下了致命隐患。由此观之，能人——特别是你的核心业务中发挥核心作用的部门的核心人员，你要留在自己身边才会给相关人员以信心，而且不会给对手可乘之机。
比如杭州机床集团（简称杭机）以600.9万欧元收购德国aba z&b公司的60%股权，在签约之后的第一件事就是尽力挽留原CEO，然后挽留其他高管和核心技术部门的骨干。虽然最终也有10来位技术人员自动离职，核心团队保住了。在保留核心团队的时候，员工收入、任期、目标、保险、劳动保护体系、休假制度等等内容都有明确约定，甚至考虑到未来两年内的通货膨胀因素，给大家平均上涨4%的工资。
挽留核心员工的过程是企业让步的过程，表面上看是企业成本提高了，但在合理的范围内，这种让步是战略性的后退，可以在随后战略性的大踏步前进。直接带来的就是收购前的业务渠道与客户关系的平稳过渡，进而得到资金方的持续支持。
3、不要让投资者失去对你的信心。
企业的广义投资者并不单纯是资金的提供方，而且包括员工、渠道、供应链、终端客户等方面因素。姑且称为“泛投资者关系管理”。
任何收购都会带来新陈代谢下的阵痛，而新陈代谢是需要耗费内力的，在企业而言，内力就是财力。而企业运营的财力渠道是多样化的，比如渠道、市场、比如投资方与银行等信贷机构，假如是上市公司，还要牵涉到是持续性放贷还是上门追讨的问题。这就是“泛投资者关系管理”。
银行关注的绝对不是你最多可以赚多少钱，而是你可以稳定地赚多少钱，银行关注的是你的持续盈利能力，而不是你爆发式的业绩增长，银行关注的不是你做的规模有多大，而是在保持优势的同时能够控制自己的规模，不管多困窘的情况下都要生存下去。因此，你需要用自己的实力与团队的稳健来增强银行对你的信心，不要在你最困难的时候做出掣肘的举动。那将会取得釜底抽薪的效果，假如反过去支持你的竞争对手，就会给你致命的打击。
4、不要让你失去并购所带来的衍生效益。
并不是每个决策所带来的收益都是显而易见的，更多的是从不同角度去分析之下的衍生效益。看不到那些衍生效益，自然会使得收购的成本回报大打折扣。
比较成功的是前面提到的杭机收购德国aba公司，每半年一次派出技术人员与管理者去做交换，不仅确保从aba那里得到的是最新技术，确保消除在未来损害、盗用或者违反任何知识产权的隐患，而且从引进样机为主转变为引进技术软件为主，是一个质的飞跃，更重要的是外派形成了对现有员工的最有效激励手段之一。充分利用了aba公司想进入中国市场的心理因素。
企业并购从不同的角度会有不同的价值，关键是是否有发现并充分利用的意识问题。
贾春宝
2008年8月21日星期四
