爱华网我有些坚持不住了，我知道我们打不过人家，就跑到大连啤酒厂去求和，跟他们说：“我们两家合资吧，这次你们占大股，合资后这两家工厂由你们来管，这样我们两家仅市场营销费用每年就能省8000万（看，我连控股的原则都不要了！恐惧是人的最大敌人，因为它使你丢掉常识）。” 大连啤酒厂对我的请求表现出很大的兴趣，可是，就是不同我进行实质性谈判。后来我才知道，他们当时认为华润渤海啤酒厂坚持不到两年就会撤出大连，根本不值得合资。 然而，正是因为没有合资，5年后，竟彻底改变了中国啤酒行业的格局。 “王群也不行” 在请求大连啤酒厂合资时我曾请教过大连啤酒厂的董事长（当时是辽宁省啤酒行业协会的会长）：“你看我们工厂的生意哪里出了问题？” 他说：“虽然老李不是一个好的总经理，但新换的王群也不行。一个外地人，那么年轻，又没管过工厂。当总经理最主要的是会用人，人和万事兴，但听说他把本地人都给撤了，还天天自己往市场上跑，他这是在干销售经理的事呀。” 我又说：“今后我们是一家了，以后让王群多向你请教。” 在回酒店的路上，王群的司机开车拉着我，我问他：“这部车都谁坐？” 他说：“就王总一个人。” 我说：“这个车跑了多少公里了？” 他说：“8万公里，原来4万公里，王总坐了半年，跑了4万多公里。” 我问：“他都往哪儿跑？” 他说：“每个周末都去郊县市场，下车就同酒贩子聊天；上车后就在后面按他那个按键上都没有数字的计算器。” 我一听就笑了，我知道王群有一个计算器，那上面按键上的数字都磨掉了。他就是用这个计算器帮我算过无数遍这家工厂究竟值多少钱。这就是王群，他不懂的事一定要搞懂。 此时，我只能全心全意地依靠王群了。但我对他和他的团队还是不放心，我相继从宝洁和百事可乐挖来三四个能讲英文、名校毕业的市场专业人员，派给王群使用。可是，不出几个月，他们先后都辞职了。 我很恼火。我知道东北商品经济落后，高素质的市场专业人员少，王群的队伍里也缺这种人。可是，派来一个走一个；派来两个走一双。我关起门来，质问王群：“这是怎么回事？” 他说：“不是我们把他们赶走，是他们融不进我们这支不懂英文、没有学过MBA的东北团队。” 我火了，说：“无论如何你的团队也要补充专业的市场人员呀，你们这个团队里有这样的人吗？” 他也火了：“铁鹰，我知道你看不上我这个团队，我也知道我们不是很强。可是，你要看我们跟谁比了。跟可乐和宝洁比，当然不行。但我们的对手是大连啤酒厂！我认为我们的队伍比他们强，而我们比他们强就行了！” 顿悟 我一下子愣了。我从1990年开始在中国做生意，那时就为找不到高素质的管理人员所困扰。这不仅是我一个人的困扰，是几乎所有外资企业进入中国的共同难题。因为中国市场经济有50年的断层，市场经济所需要的人才也有断层。可是，外来的投资者只习惯使用市场经济所训练出来的专业人员，进入中国也很难降低标准，因此，就找不到合适的人了。可是从国外请来的专业人员，对中国国情不是很清楚，往往又不管用。这就是外商在中国做生意遇到的最大一个难题—把钱投进来了，找不到合适的人管；不投吧，又怕丢掉商机。 王群这番“他只要比对手强就行了”的话，一下子给了我一个顿悟。他实际上又给我讲了一遍这个道理：一只熊追两个人，一个人只要比另一个人跑得快就不会被熊吃掉。 “顿悟”就是人在特殊的场合，被一个特定的道理所打动，从而在心里一下子打开了一扇关了很久的窗户的那种瞬间的感觉。是呀，啤酒是地域性产品，主宰大连啤酒市场的实际就我们两家，只要我跑得比他们快，我就赢了。因此，干嘛非要逼着自己跟国际啤酒竞争对手比呢？这种不正确的比较就是我拿下大连渤海啤酒厂之后，睡觉不实、吃饭不香、患得患失的根本原因。 是呀！很多做不好今天的事情的人，原因就在于他们总想着明天；可他们往往忘记了，明天就是由今天所决定的。 别看王群整天不吱声，他是个有大智慧的人。从此，我对大多数中国管理层放下了心，信任了。此举非同小可，行为科学告诉我们：对下属的信任比给他们涨工资还要重要。 不会讲话的总经理 王群的团队接手华润渤海啤酒厂一年了。有一次，我陪同华润创业的主席朱友兰女士到大连访问。那是她第一次视察华润渤海啤酒厂，第一次见到王群。席间，她问王群，你们厂年营业额是多少？王群低头想了一下，说：“不知道。” 我的脸一下红了。我盯着他，心里在说：“作为总经理，你怎么可以不知道你工厂的年营业额呢？” 王群看我脸色不对了，马上又补了一句更让我啼笑皆非的话：“知道了也没用。” 朱友兰女士看了我一眼，把话题转到别的上去了。 我背后问王群：“你究竟是怎么回事？” 他说：“我真是不知道。我们现在和大连啤酒厂的竞争到了白热化，每天的啤酒销量变化很大。按年初的日出酒量算，全年只能卖2万吨酒；按今天的算全年可能卖6万吨；明天如果销量被对手打下来了，可能年销量就变成4万吨。因此，一年能卖多少酒，现在真不好说，因为不知道仗会打成什么样。我每天盯着的就是当天的产量，脑袋里根本没有全年的数字。另外，年营业额对啤酒厂不重要，因为啤酒是标准产品，每吨酒的价钱才是最重要的。只要知道了产量，一相乘售价就出来了。” 唉！真没办法，这就是王群。他不会含含糊糊地说话，脑筋更不会转弯，他太不像总经理了。 但，就是这个不知道全年营业额的总经理，在接手工厂的第二年彻底打了个翻身仗。当年他们共卖了8万吨酒，不仅使这家工厂有史以来第一次赚钱了，而且市场占有率在历史上第一次超过了死对头—大连啤酒厂。 这期间华润渤海啤酒厂还遭遇了许多麻烦事，但所有这些麻烦，都是在平息了之后，我这个董事长才知道。 我问王群：“为什么不早一点告诉我？” 王群说：“跟你说了也没用。” 这就是王群，不到万不得已，他是不会把没有解决的问题交给你的。
然而，这样的总经理并不容易被人所接受。王群本来话就少，再加上英文不好，在同SAB用英文开的董事会上话就更少了。因此，董事会其他成员对他的接受有个很长的过程，特别是那些外国董事们。然而，事实是胜于雄辩的。 天翻地覆 1999年，王群的团队接手华润渤海啤酒厂3年后，大连啤酒市场变天了。华润渤海啤酒市场占有率从原来的15%升到了80%，而对手—大连啤酒厂从原来的80%变成了20%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润渤海啤酒厂成为华润8个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。又过了两年—2001年，华润渤海啤酒厂全面收购了5年前曾大它6倍、每年赚几千万元利润、但5年后，竟无力经营下去的大连啤酒厂。从而，奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的“蛇吞象”一战。 华润啤酒在大连一战，坚定了华润啤酒中外股东在大陆做啤酒生意的信心，找到了华润啤酒在大陆发展的独特之路。更关键的是：大连一战，打造出了华润啤酒的本土管理团队。从此，华润啤酒真正成为了要钱有钱、要人有人的中国啤酒大鳄。 从1996年到2005年，华润啤酒又连续在大陆收购了33家啤酒厂，在产量和利润上均超过了燕京和青岛啤酒，坐上了中国啤酒第一把交椅。 历史的偶然又一次让人感叹不已：一个70万元的违规担保、一个临时顶替当总经理的人和大连啤酒厂的轻敌，竟改变了中国啤酒行业的格局。王群因战绩彪炳，从1999年后，连升三级成为华润啤酒集团总经理和华润创业执行董事。 读到此，有人可能认为，华润渤海啤酒的成功，纯粹是我的幸运—选对了王群。 二十年磨一剑 然而，人生的偶然都有必然的原因：王群是二十年磨一剑。王群在走出大学校门的20年中，一直没有停止过学习。而且，中国商场上最稀缺的是信任和诚实，最稀缺的东西一定是最值钱的，而王群正具备这个品格，因此王群获得这个机会是公平的。如果不加入华润，王群也一定会被别人挖掘出来，因为他赶上了这个需要诚信的市场经济时代。 如果我找不到王群，我也会继续寻找，直到找到一个不是王群的王群。因为，我不能把我的“亲生儿子”交给一个不可靠的人。 于是，人生的偶然与必然撞到一起了。机会落到了王群的头上，他一下子抓住了它，他的职业生涯从此就升华了。人的一生只需要一次这样的机会就足矣，而这种机会恰恰是每个人用一生中的每一天同这个社会博弈的过程中播种下来的。正所谓：种瓜得瓜，种豆得豆。 华润啤酒大连一战，使王群的生命燃烧了，也使一群人的生命一起燃烧了。 正是他们的生命之火一起燃烧，才创造出了目前世界第六大、中国第一大啤酒集团—华润啤酒。 有人可能会说：“华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。”错！世界级的大啤酒商都比华润啤酒有钱，可是很多已经在中国折戟沉沙。世界第二大啤酒商—美国的米乐从中国撤走了，英国第一大啤酒商—巴士也走了，澳大利亚第一大啤酒商—富士达也走了。为什么？因为他们没有华润啤酒这支中国最优秀的、土生土长、又知道外部世界的专业啤酒管理团队。 也正是他们生命之火的燃烧，成就了我，使我快速达到了我的商人职业最高峰—华润创业总经理。谢谢王群，谢谢华润啤酒团队的每一位。同你们相识是人生幸事，同你们共事是人生乐事。 2005年5月于墨尔本
