爱华网收购成功后，我出任华润渤海啤酒公司的董事长。董事会任命李向阳为华润渤海啤酒公司的总经理。 实际上，华润啤酒公司当时根本没有管理队伍，收购过来的中国企业都是由原总经理重新组阁，惟独财务总监必须由华润创业香港总部亲自考试和任命。我们从76名当地应聘的会计中，挑选出东北财经大学会计专业毕业的张书中，作为董事会任命的财务总监，安排到老李新组建的管理班子中去。 老李同意了。华润渤海啤酒公司的第一个领导班子组成了。 这家工厂常年亏损的一个主要原因是产销不匹配，实际产量太小。因此，收购完成后，华润啤酒立即追加投入1千万美元进行工程和设备的填平补齐，以扩大产量。老李除了负责工厂的日常运作外，还全权组织实施扩建工程。 半年过去了，我和老李的私人感情越来越好，尽管我们曾经是谈判对手。但是我和他在管理方法和生意观念上几乎没有共同之处。喝酒聊天可以谈笑风生，可是一谈工作，我们就接不上火了。我认为他要改善的地方太多；他认为我担心得多余和管得太细。尽管我逐渐感到他不是我心目中的总经理，可是，我仍然心存幻想，希望他能用他的管理方式使生意好起来。 现在看来，我当时主要也是因为手头儿没有合适的总经理人选，不用他也没有别的办法。人在没办法时，宁愿相信奇迹。 又陷僵局 然而，奇迹往往不会发生，发生的总是那些让你躲不过去的事。1997年8月份，我又一次去大连。新任命的财务总监告诉我，老李在没有董事会授权的情况下，给别人担保了70万元。我没路可退了。 华润啤酒最初进入大陆的三项基本制度是我起草的—在没有董事会的同意下：1）不许给别人担保；2）不许借钱给别人；3）不许做本行业以外的生意。此时，华润啤酒在大陆已经收购了三个工厂，老李是第一个违反这个规定的总经理。20世纪90年代国有企业之间相互担保和拆借是很普遍的事。我最怕有一天银行突然找上门来，说我们收购过来的企业实际上是他们的，因为这个企业曾经给另一个刚倒闭的企业担保了。 作为总经理，能不能赚钱，需要天时、地利、人和；但是，能不能看住钱，需要的只是自律和常识。如果违纪担保的问题不解决，华润渤海啤酒厂就又变成了一个国有企业。我不敢回香港了，我怕一转身，老李把整个工厂都给别人担保了。 可是，撤换他吧，我有两大难题：1）用谁来替换他？2）怎么跟老李交待？怎么跟大连市交待？我以后收购工厂，谁还敢同我合作？嗨！真是进退两难。可是，最后解决问题的责任还要落到我的头上。 想不出头绪，我一个人跑到厂区里转悠着，边走边想。看到一个在开装卸空啤酒瓶箱的叉车司机，不知是喝醉了，还是在同谁怄气，装货时，根本不减速，很不在乎地把一整垛瓶箱刮倒。我在旁边站住了，想看看他为什么要这样野蛮地装卸。他不认识我，停下车来问我：“你干嘛？” 我说：“看看。” 他说：“这有什么好看的？你是干什么的？” 我说：“我是来参观的。” 我不知道为什么要撒这个谎。一方面可能是怕他缠住我向我道歉和解释；另一方面我有些羞于承认我是这家管理如此之差的工厂的法人代表。但那一刻我明白了！我连总经理一个人都管不了，怎么可以管上千个工人？ 天下没有免费的午餐。你想把国有企业买过来，轻轻松松、兵不血刃，就等着它赚钱？这是白日做梦。 得了，先别管对未来收购的负面影响吧。今天的日子过不去，谁还管明天？这个100%控股的工厂都搞不好，我怎么还能再买别的工厂？老李必须换，这70万元担保是我最好的机会。就让我做一个“卸磨杀驴”的小人吧，我不想当那种死要面子活受罪的君子！ 于是，两个难题剩下一个了：谁来接手？ 只能如此 我当时可以调动的人有三类： 1）从华润沈阳雪花啤酒厂的领导班子调人来，他们都是有多年啤酒经验的人。但我对他们每个人都比较熟悉，他们都属于善于经营国有企业的管理层。 2）可以从常驻沈阳的SAB外国啤酒专家中选人，他们正跃跃欲试要接手中国啤酒厂的管理。但他们讲不了中文，管理者最重要的工作是沟通。有人可能会说：“靠翻译呀？”但是，如果你们真学懂了一门外语，就知道靠翻译是不能达到有效沟通的。 3）用王群。 王群是谁？他是华润创业驻沈阳办事处的主任。1993年华润创业收购了沈阳雪花啤酒厂和沈阳压缩机厂后，在沈阳设了一个办事处，旨在为华润创业在东北收购国有企业提供咨询服务。我当时在沈阳市招聘了八个员工，作为华润创业办事处的第一批雇员。可是，由谁来领导他们呢？我请来了我的校友王群。王群是中国人民大学78级财政系的毕业生，北京人。1986年，我在深圳蛇口一个进出口贸易公司实习时，他恰巧在那家公司工作。为什么请他？第一，他学的专业同会计沾边；我的收购工作大部分都同会计相关；第二，他给我的印象正直和实在，最关键的是，他同我的三个同班同学都共事过，他们都说：王群踏实可靠。因此，从1993年他就作为我的直接助理来领导沈阳这个办事处。 王群也是我收购大连渤海啤酒厂谈判组的主要成员。他不仅参与了整个收购过程，还负责收购后的资产交接工作。此时，他正好在工厂率领一组会计师核算资产。他是当时惟一能与我分担苦恼的人。但是，我从来没想过他能当总经理，因为，他太不像一个当总经理的人了。这不仅由于他对酿造行业不太精通和从没有管理过工厂的经验，最关键的是他缺乏那种当领导的“风范”。他寡言，只要是三个人以上聊天，就一定显不出他来；他关注细节，有时近乎死板和极端；他不善于与人当面辩论，经常选择沉默。 但是，我从心里知道，这家工厂交给王群管，不会丢一分钱。 于是，我问王群：“你说现在换老李行不行？” 他说：“反正不换是不行了。” 我又问：“这个班子的人谁能提起来？” 他说：“都差不多。” 我说：“那你先顶着行不行，我马上回香港找人？” 他想了一会儿说：“行！那我得把沈阳办事处的人找来几个帮我一起看着，我一个人可看不住。” 我说：“那我今天就同老李谈？” 他看我还在举棋不定，就说：“这次换完了，下次你再想换谁都容易了，只是一句话的事。” “卸磨杀驴” 我和老李从下午4点钟一直谈到晚间11点钟。我们俩人又喝了很多酒。但这次我没醉，他醉了。他哭了，我也哭了。他毕竟才45岁，刚把企业卖了，就让人给炒了。这真是自己卖自己，在大连人眼中，他的面子全没了。 我必须让他主动辞职离开这家工厂，因为任何新的管理层都需要一个干净的舞台（在此，我想同搞企业重组的同行们分享的是：千万不要幻想新老领导搭配，平稳过渡，因为企业换头儿，就是政变）。多亏老李同意了辞职，否则，企业权力的交接是不会那么顺利的。 所以，第二天，我宣布任命王群为华润渤海啤酒厂的常务副总经理，让他主持日常业务。然后，匆匆飞回香港，请猎头公司帮我找能当渤海啤酒厂总经理的人选。 老李被撤换了，这在大连市和啤酒行业引起了轩然大波。有些人总是花太多的时间关注别人的事，实际上我所做的不过是执行华润啤酒的家法。好在，我当时根本无暇也无必要顾及那些“不良”影响。我全部的精力都在为华润渤海啤酒厂找总经理。 王群组阁
然而，一个月过去了，看了16个候选人，总觉得不合适。如果有人问我什么事最难，我一定答“换总经理最难”。每次换人都像换心脏一样，挑来挑去，心都颤了；就怕选错了—走一个狼，来一个猴，越换越差。 企业同人一样，一个活着的人怎能禁得起把心脏换来换去的？我又飞到大连找王群，说：“我没找到合适的人，看来合适的人也不是一下能找到的。你先别管沈阳办事处，你就干这个总经理行不行？” 他说：“也行。” 我又问：“你有没有把握？” 他说：“做做看吧。” 可是，我回到香港还是不放心。我当过总经理，我知道，如果让一个不适合当总经理的人硬当总经理，实际上是一种折磨—他会像煎咸鱼一样在锅上被两面烤着：股东要利润，生意要增长；员工要加薪，市场要降价。于是，我又打电话给他，说：“你究竟行不行？我再问这一遍，我可要下正式文件任命了。” 他说：“我不敢说一定能做好。但，至少不能比现在坏，因为这个企业已经坏得不能再坏了！” 于是，王群当上了华润渤海啤酒厂的总经理。 一个星期后，王群向我拿出了他的组阁方案—原有管理层高层管理人员一个也没有入选，把华润沈阳办事处的全班人马（仅留了一个司机和一个秘书）搬到了大连，分别任命了四梁八柱。 我急了，半夜赶到大连问他：“为什么？” 他说：“那些人不好用。” 我说：“不好用？那你也不能一个当地人都不用啊！ 他说：“那我再想想吧。” 结果他真只用了一个原有的高层管理人员，当年37岁的大连轻工学院酿造专业毕业的程少凯。这就是王群，他不是一个盲从的人。谁让总经理有组阁权呢？ 因为对他和他的年轻管理班子不放心，董事会又调来三个老外啤酒专家辅助他管理，那段时间我和其他董事会成员也经常往大连跑，试图对王群的团队亲临指导。 恐惧使人忘记常识 正所谓“病来如山倒，病去如抽丝”，一个做坏了的生意，想扭转过来，谈何容易？又过去半年了，生意没有根本起色。而我们的惟一对手—大连啤酒厂，却以大我们6倍的销量，牢牢地把握着85%的市场。
