爱华网观点1: 战略目标的选择, 须分清谁是主角谁是配角。
当集团拟全面推行EVA的理念和管理模式时, 一个重要的问题需要澄清: EVA是指导战略的制定, 还是配合已制定的战略及其规划, 以保证战略执行过程中企业的健康发展? 这关系到经营规模最大化﹑市场份额最大化﹑价值最大化或其他目标最大化的优先选择问题。所以, EVA的实施战略并不一定等同于集团的发展战略, 前者可能是后者的一个手段﹑补充或"次级战略"。观点2: 战略目标的专一性: 一山不容二虎
集团可不可以采用并行战略或多重目标最大化战略? 很难! 一旦遇到目标实现过程中资源运用方面的竞争和冲突, 就需要裁决, 而裁决的依据就是隐性的单一战略目标(随机而变的"战略"不在考虑之列)。要点3: EVA的实施战略要求股东价值最大化。
由于价值最大化的衡量标准处于理论层面, 难以具体体现, 因此在实务中, 只能表现为"与历史比较的改善"﹑在资本市场上表现为"优于投资者的预期", 在行为上,从多项方案中选择EVA预期或模拟数值最大的方案。
观点4: 价值法则: 欲行取之, 必先予之。
价值不是一年一度的概念。价值实现的轨迹是: 抢占商业竞争的战略制高点(规模所形成的影响力)﹑品牌的建立与传播﹑商业模式的创新, 由此产生巨额的商业附加值与高端产业链,再加上价值管理的精耕细作,才达到价值实现的境界。在这样一个漫长的周期中, 如果以年度来衡量﹑追求最大化的EVA, 是无法应对旨在长期回报的短期投入﹑部分利益的暂时让渡与短期盈利(或EVA)在资源竞争中的矛盾与冲突的。因此, 在战略抢摊行动中, 必然要求放弃短期的利益和价值。国际顶级的投资银行家在分析企业的核心竞争力时, 特别关注新产品的研发, 甚至给予2-3年的"估值豁免"(即将该项新产品的研发投入进行资本化及摊销)。如果教条地恪守每年一度的EVA, 并据此对经理人实施紧密挂钩的强效激励(上不封顶﹑有奖有罚), 可能会对公司真正意义上的价值带来损害。观点5: 收入目标既定情况下如何固守EVA的底线? 这就意味着,当收入与EVA发生资源冲突时,当并购条件不符合EVA的评判标准时,EVA应让位于收入规模的增长或允许低于最低门槛的投资项目获得通过。为最大程度地减少EVA所受的影响,可以采用将EVA与收入建立一个最低比例关系的"价值保障机制",但这需要进行大量历史数据的实证分析,以求出EVA受损失最低限度的比例。当实际经济运行出现为保收入目标而冲击EVA的底线时,唯一的解决方法就是由集团最高行政当局裁决。观点6: EVA导向的规模扩大应逐步成为集团发展的主流方式。
以最少的资本占用搏取最多的收入,这是EVA式的规模扩大方式。其基本做法是: 将资本占用量大﹑非自身专长的业务外包; 尽可能采用经营租赁方式; 寻求减少存货的及时供货工作流程与供货模式; 处置闲置与低效率的资产; 开发﹑培育未来有高附加值的品牌; 控制产业链中资源相对稀缺﹑进入门槛较高的战略性经营环节,等等。随着资本节约方式的发展逐步占据主流地位,并购活动的门槛可以根据投资领域的风险特征适度提高,以进一步提高资产的质量,使集团的发展进入良性循环的轨道。
