爱华网1.存货成本升高是一个结果表现。背后的原因是不科学的订货与生产计划导致的。而这种订货与生产计划是与公司的销售计划相匹配的。当然也包括存储不当、次品率较高等，只是这部分相对次要。 2.在我们公司，存货的“owner”不是财务部，而是物流管理部门，所以控制者的角色不是财务人员担任。 3.每个公司的情况会有所不同。但有一点很重要，即：没有责任，也没有权力；担负责任，则必须要掌握相应权力，否则免谈。问责制的形成是解决库存的一个有效措施。 4.库存分析是库存控制的前提，没有正确的分析就不会找出库存管理存在的问题，也就无法进行有效的控制。库存分析可以从以下方面入手： （1）按价值程度ABC法分出库存控制重点； （2）列出重点存货每月进销存数据，与销售收入及成本进行对比分析其中异常（此分析可由财务部负责）； （3）找到数据异常的原因，分析原因是正常的还是非正常； （4）通过库存盘点过程及结果分析库存问题； （5）通过存货在库时间长短进行分析发现问题； （6）从库存进销存控制制度与流程方面进行分析并通过实际跟踪确认制度的执行力度与漏洞；
（7）改进制度与流程的方法。 5.从财务角度来讲，库存大小与资金成本、利润高低直接相关。财务部应适当计提存货跌价准备，防止大额存货价值的丧失影响财务报表。 6.关于呆滞库存： （1）严格执行“先进先出法”，优先考虑库存的处理。 （2）对于产成品。对于6个月以下的库存，计划的下达须考虑规格大小；而对于6个月以上的，不论规格，一律优先处理。区分常规产品与非常规产品，非常规产品勿需考虑库存时间长短，不论规格，一律处理。销售部应定期向计划室提供常规产品目录，依据为市场需求和潜在市场需求。 （3）对于采购，战略储备的安排与安全库存的设定应谨慎，充分考虑公司实际。 （4）呆滞库存的产生，无非是以下几种原因：A、原材料：销售预测偏高致储料过剩；订单取消剩余的材料；质量（型式、规格、材质、内外部性能）不合标准；仓储管理不善致陈腐、劣化、变质；用料预算大于实际领用；请购不当（如战略储备）；试验材料未用完；等等。 B、产成品：因规格、质量或其他特殊因素未能出库；订单遭客户取消超过期限未能转售或转售未完；计划、生产多于订单数量；销货退回未能转售（完）或经复检为降级；存储不当或过期；等等。 （5）呆滞库存的减少，最终依赖于生产、仓库、计划、销售、工艺等部室对于以上原因的持续改进，抓住重点。 （6）仓库定期编制“六个月以上库存产品明细表”，分析其中的呆滞库存【如T、R级产品，或存储过久已无使用机会（1年以上），或虽有使用机会但用料极少且存量多而变质，或因陈腐、劣化、革新等现状已不适用需专案处理的材料】，报告给管理层和财务部。 （7）建立定期呆滞库存处理原则（如半年一次），对呆滞库存运用折价、招标等手段坚决处理，具体由财务部牵头，销售、物流等部门予以配合。 注：本文部分观点借用财务经理人相关人员的发言。
