爱华网各位网友帮忙给把一下关，看有什么好的建议，望踊跃发言： 对于完善应收账款管理体系的几点建议 应收账款的管理属于企业现金流管理体系的重要内容，其管理的效率在很大程度上影响着企业现金流转的顺畅与否，在企业财务管理过程中尤其值得关注。由于在审计的过程中，发现各分公司或多或少都存在着应收账款（签单金额与到现金额的差额），而且对应收账款的管理较为薄弱，建议总部从制度体系上加强这方面的管理： 一、健全考核指标体系
思路：公司对商务部门及销售人员的考核，既要有销售收入（即合同签单金额）指标的考核，也要有按销售收入比例确定的收回现金指标考核，而且收现指标是最终考核指标及其计提提成的标准。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为部门及员工业绩考评的依据。如果销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款（合同签单金额与收回现金的差额）。完成任务，可回原岗位；完不成任务，将根据情况予以处罚，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对于赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也会极为重视。这样，从根本上减少了应收账款的数量。 二、完善内控制度的三个方面 一是分层管理：应收账款的管理是一个系统的工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。建议将财务部作为应收账款的主管部门，负责各分公司应收账款的计划、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。各分公司是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。其中分公司副总负责对应收账款直接责任部门和责任人的考核，分公司财务部负责本分公司应收账款的日常监督管理并向总部财务部报送应收账款的详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在发票的记账联上（此类情况为开出发票的金额为签单金额）或应收账款管理簿上（此类情况为开出发票金额为到现金额）签字，并负责该账款的催收。这种应收账款管理体系，将赊销的决定权、应收账款的监控权、考核权和核销权彻底地分开，使每个环节都处于其他相关部门的监控之下，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊及减少坏账的可能性。 二是总量控制：总部根据各分公司的销售计划核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各分公司在将定额拆分到各商务部及各销售代表应收账款占有定额。这样，使得各部门、部门经理及销售人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定的限额之内，从而使公司的总体风险被控制在一定范围之内，不至于对经营造成巨大影响。 三是动态监控：应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的账项必须及时核对；各分公司每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决办法；总部财务部根据各分公司账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项计划。这种动态监控有利于及时发现应收账款管理中存在的问题，并及时调整相关的策略，避免问题扩大。 三、对集团公司的影响 1、江收现水平与业绩挂钩实现了有效的激励。 将每笔销售额的收现情况与其经办的销售人员的业绩薪酬挂钩，通过激发员工的收现积极性，从根本上来改善公司销售汇款情况，财务管理的本质其实就是人的管理，通过有效的制度安排和管理方法的运用，让个人的利益导向与公司的利益导向趋向一致。从根本上调动人的潜能，实现自身利益最大化的同时实现企业利益最大化，所以有效地激励奖罚措施是推进企业财务管理的重要方面。 2、完善的内控制度保证了管理的高效。 首先，分层化管理组织模式的构建让应收账款的管理工作更系统化、精确化。企业的财务管理是一项系统工程，不是哪个部门、哪个责任人就可以有效解决的问题，需要各层管理组织的全面参与，将应收账款的管理工作渗透到总部和分公司两个组织层次中，既强化了内控监督，又避免脱离具体工作环境，遵循了总部重监督，分公司重日常管理的原则，较好的做到了集权与分权的有效结合。 其次，又有效贯彻了职务不相容原则，科学划分职权权限，将应收账款的决定权、考核权、核销权彻底分离，形成了相互制衡机制，最大限度的减少了个别人员和部门徇私舞弊的可能性。 再有，进行总量控制，从而将风险控制在企业可接受的范围之内。同时，根据确定的总量，在将其分配到各个部门和销售人员，这就相当于控制了各个分公司和个人的风险水平。这种层层细化的控制方法具有很强的可操作性和有效性。 最后，动态监控体系的构建强化了过程控制和结果保证。财务管理是系统工程，包括事前、事中、事后全过程。前面所说的组织模式的构建以及职权划分、总量控制都属于事前的管理，仅有事前管理是远远不够的，必须在实际的管理活动中进行实时的监控，及时发现偏差和漏洞，并迅速的提出解决方案，才能真正的防止结果的偏离，所以有效的监控体系是财务管理顺利进行的必要保障。在应收账款管理中更为重要。
