爱华网世界唯一不变的铁则是变化。如果一个企业内部没有竞争，就难以产生活力，企业也难适应不断变化的市场环境。近几年来，巴陵石化公司之所以能走出连续十四年亏损的困局，经济效益实现“三年三大步”，从根本上讲，主要（本文来自博锐邓正红专栏）得力于人的因素的激活，活力的源泉在于引入了“竞争上岗”的新机制。2003年6月，巴陵石化以干部人事制度改革为突破口，开始了大刀阔斧的改革。439名在职处级干部原有领导职务一律卸免，重新竞争上岗。通过笔试、面试、民主测评和组织考核等竞聘环节，245人走上中层管理岗位，比原来精简44.19%。竞争上岗机制的启动，既破解了“百处千科”的臃肿和僵局，打破了干部终身制，也为扭转公司困局注入了勃勃生机。因变而变：退出机制是关键
一“竞”激起千重浪。尽管竞聘上岗给公司带来了新气象，但竞聘上岗并没有解决干部管理的所有问题，也不表明干部管理就可以一劳永逸了。aihuau.com在中层管理人员中，不少人认为，竞聘上岗后就应该干完一个聘期，公司不能对其调整或解聘。有的则认为，竞聘上岗后可以松松气、歇歇脚了。思想决定行动，心态影响工作。部分中层管理人员存在的聘后“无忧”思想，一方面（本文来自博锐邓正红专栏）是工作压力不够，缺乏岗位危机感，因而不够积极主动，成效也不好；另一方面是工作动力不够，岗位进取心和责任心不强，因而降低了标准，放松了要求，不能与时俱进提高综合素质，自身能力不能完全适应岗位的要求。如何解决竞聘上岗后的存在的问题，有效进行干部的动态管理，实现干部管理的良性循环呢？巴陵石化积极塑造危机文化，倡导在岗位上不“进”则“退”的观念，就是干部在岗位不作为都有可能下岗。将退出机制的建立与（本文来自博锐邓正红专栏）实施，作为对在职干部进行动态管理的核心环节，并着力拓展干部退出渠道，畅通干部“出口”，使干部退出合情合理。干部退出机制真正目的并不在“退”，而是“进”，是以“退”逼“进”，迫使干部在其位谋其事尽其责。建立常态退出机制。推行中层管理人员离岗调研政策，规定男年满55周岁、女年满50周岁的中层管理人员原则上退出现职领导岗位，有9名中层管理人员因到龄退出领导岗位，为优秀的年轻干部腾出位置，顺利地实现了干部新老交替。建立动态退出机制。一是实行领导人员末位淘汰制度。通过任期考核、重点考核、跟踪考核等办法，加大干部考核力度，对不称职、不胜任现职的领导人员作出组织调整。三年任期届满，公司对全体中层管理人员进行了全面的任期考核。根据考核情况，调整了16名中层管理人员，对排在末位的3名中层管理人员实施淘汰，对考核评定为基本称职的28名中层管理人员进行诫勉谈话，要求限期整改，并在期限内进行跟踪回访考核。二是实行领导人员自愿辞职、引咎辞职和责令辞职等辞职制度，强化领导人（本文来自博锐邓正红专栏）员的责任意识和危机意识。有2名中层管理人员因本部门的党风廉政建设出现了重大问题和出现重大安全事故而引咎辞职。三是实行问责制度。干部在岗位上完不成目标任务，或者不作为，或者工作中出现重大差错，都要受到严厉的责任追究。比如公司清理整顿各单位“小金库”，公司领导提醒审计部长，如果经过清理整顿后，发现还存在“小金库”现象，审计部长就要自动请辞。有了这种问责，审计部长不敢怠慢，尽心尽力地查处，到目前为止，公司已消灭了“小金库”现象。四是实行随岗制度。对因精减编制而未聘任上岗的领导人员实行随岗，1年随岗期满后仍未竞聘上岗则实行待岗，待岗2年后解除劳动合同。建立鼓励退出机制。充分利用和发挥集团公司改制分流政策的导向作用，动员和鼓励中层管理人员走出“官场”带头参加改制，并采取实施激励股的方式，鼓励首届经营班子经营好企业。有23名中层管理人员置换身份与企业解除劳动合同，参加改制。适应岗位：干部素质是根本畅销书《谁动了我的奶酪》揭示了一个道理：在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。对在职干部来说，经过了竞聘上岗，这是一次变化，但是否能持续适应岗位的要求，这却是一个未知数。怎么办？就是要不断强（本文来自博锐邓正红专栏）化干部的自身素质，增强干部适应岗位和应对各种挑战的能力。基于此，巴陵石化积极采取措施，不断强化中层管理人员的培养、教育、考核、监督，更新中层管理人员的思想观念、改变工作作风，始终保持干部队伍精干、高效和充满活力，为公司的振兴发展提供了有力支撑。建立择优聘任的干部选拔机制。实行干部竞聘上岗，是促进秀人才脱颖而出，实现人力资源有效配置的重要举措。2003年干部制度改革后，公司一直坚持把竞聘上岗作为选拔干部的主渠道，并以制度的形式固定下来，制定下发了《领导人员竞聘上岗暂行办法》，明确规定空缺岗位或多人竞聘的岗位必须公开竞聘，努（本文来自博锐邓正红专栏）力营造一个能者上，平者让、庸者下，公开、公平、择优用人的良好环境。为完善和规范竞聘上岗工作，还编制了职位说明书，细化岗位内容和责任，明确岗位的年龄、知识、能力、资格等素质要求。通过强化干部选拔任用的管理，尽可能把那些政治素质好、群众威信高、综合能力强、工作业绩优的人选拔到领导岗位上来。三年择优聘任中层管理人员20人。建立缺什么补什么的培训机制。一是加强高层次人才队伍建设。我们根据公司实际编制了《十一五人才培养目标》，初步建立了由36名高级经营管理人才、34名学科带头人和19名装置专家组成的高级人才库。二是加强中层管理人员思想政治素质教育。根据中层管理人员的培训需求，在井冈山干部学院举办了4期巴陵石化中层管理人员革命传统教育班，共有200人参加培训。通过脱产一周的学习，中层管理人员进一步（本文来自博锐邓正红专栏）坚定了信念，增强了责任感，开阔了思路。同时根据实际，在坚持领导干部每年读2本书活动的基础上，加大干部读本推荐力度，及时给领导干部平时的理论学习提供充足的养料。三是加强领导能力和业务能力培训。组织少数优秀中层管理人员参加中国职业经理人高级培训班，选派部分中层管理人员参加集团公司组织的领导力、执行力研讨班，支持一些年青干部参加硕士、博士等继续工程教育，努力培养高素质的复合型干部。 鲇鱼效应：活力激发是佐证很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已死了。为了能带着活鱼上岸，渔民在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。鲇鱼效应告诉我们，活力源于竞争。以往，干部从不会想到下岗，没有风险，没有压力，因而缺乏活力。现在竞争上岗机制的引入，就像放进了一条鲇鱼，干部人人都有了危机感。为了永远的岗位，干部的思想观念、工作作风有了明显的改变，竞争意识、危机意识、责任意识不断增强，活力在进取中不断迸发。从容面对干部的能上能下。机制活了，干部的思想观念也活了，他们适应形势的变化与时俱进，从容面对激烈的竞争，正确对待职务的上升下降，正确对待身份的转换、岗位的变化，正确对待收入的增减调整。他们理解、支持并积极参与公司的各项改革，同时还迸发出一股强烈的创业热情，推进公司的全面（本文来自博锐邓正红专栏）发展。三年来，巴陵石化共提拔9名中层管理人员，通过离岗调研、末位淘汰、引咎辞职、随岗、改制分流等措施净减了43名中层管理人员，中层管理人员从2003年竞聘上岗后的245人减少到目前的211人，中层管理人员队伍的年龄、专业、知识、能力等结构得到进一步改善，整体素质有了明显提升。沉稳应对企业的内部竞争。通过动态管理，干部的危机感和竞争感增强了，面对工作岗位不敢有丝毫的松懈，时刻牢记岗位肩负的“政治责任和经济责任”，勤奋工作，真抓实干，干出业绩，努力保位子；干部的责任心和事业心增强了，能够正确认识公司正处于跨生死线、渡存亡关的关键时期，自觉承担起了肩负振兴公司的历史责任；面对公司提出的奋斗目标，自觉实践以“居危思进、超越自我”为核心理念的巴（本文来自博锐邓正红专栏）陵石化企业文化，敢于自我加压，敢于创新思路，敢于采取超常规措施，千方百计来完成工作目标；干部的学习意识增强了，从以前的要我学变成目前的我要学，只有通过学习，增强本领，提高综合素质，才有机会、有能力施展自己的才华。企业呈现出良好的发展势头。公司实施动态管理，有效地调动了干部的积极性和创造性，极大地增强了干部的危机感、责任感和使命感，努力克服重重困难，加强内部管理，不断营造自身的技术优势和管理优势，硬是把经济总量从270万吨做大到320万吨，销售收入从83亿元提升到135亿元，上交利税从6亿元增加到10.4亿元。
