爱华网一 中国零售业面临的挑战 今年12月11日，我国将对外资完全开放内地的零售市场，虽然此前外资零售业早已进入内地市场，但由于一些政策的限制，外资许多潜在的优势还没有完全发挥出来。《报告》预测，在未来5—10年内，中国零售市场15％的份额将由中小超市占领，10％将由大卖场占领，百货行业将下降到10％左右。越来越小的生存空间和整体利润下降的现实使百货业在2004年艰难前行。 中国百货商业协会在论坛上发布的《2003年中国百货业发展报告》指出，2002年到2003年国内大型百货零售企业的年均销售收入增长率达9.8％，2003年在销售规模增长的同时，利润却同比下降了13％。
北京西单商场不到半年时间两度“变脸”；王府井百货正在改造提升品牌档次，并将与日本伊藤洋华堂合作发展综合超市；燕莎友谊商城进行内部机制改革，实施企业再造……面对日益临近的中国零售业的全面开放，百货业正面临着一场前所未有的变革。4月3日至4日在北京召开的2004中国百货业高峰论坛上，多家国内外百货业老总们共同探讨一个话题：传统百货业如何应对明天的挑战？ 一个成功的百货店品牌塑造往往需要花费几十年的时间寻找一种模式，瑞典宜家（中国）公司总经理IanDuffy先生说，宜家为此已花费了22年。百货店品牌必须包含7个要素：（一）有独特的商号和个性化经营；（二）为顾客提供有价值的商品，有助于提升生活品质；（三）实行差异化经营策略，区别其他企业；（四）承诺信守诺言，有诚信可靠的品质保证；（五）按照制定的策略，做好每一天工作；（六）集中全部精力发展核心业务；（七）一个非常成功的经营理念；从IanDuffy先生的列举的7个要素中，其中（一）、（三）、（六），均可以是建立在核心力的基础之上的。在市场的大浪中一个企业只有集中自己的全部力量在自己的核心业务上，提供独特的商品、进行有个性化的经营、从而与同行实行差异，与其他的企业相区别开来，方能在市场中生存，获胜。但是我国的零售业在自己核心力的建设上存在着严重的不足。二 中国零售业核心力缺乏症的具体表现 “核心力缺乏症”是指单位零售业在自己经营范围内，缺乏一种有自己特色的，有自己竞争优势的商品组合和商品销售服务；在经营过程中缺乏一种目标管理战略，即盲目的随从大流，没有自己的具体规划目标，十个指头同时按键，没有侧重点。从零售业的发展史看，商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下，谁适应工业生产的要求，谁就能生存发展,此时的流通业只是“桥梁"和“渠道"作用。然而在买方市场下,尤其是在今天人们的物质需求已获得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然“供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不仅仅是“桥梁"和“渠道",而是起着先导作用，即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用，谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。 现在我国零售业界有一种非常普遍的观点,即什么好卖卖什么,管什么主力不主力，管什么核心不核心，只在自己的地盘上小打小捞，缺乏一种竞争意识，目标意识，随着大流而动，被动的接受着或是等待着市场所能给予的机遇，这样造成的最后结果是“千店一面”。在外来零售业大军压镜时，在这种小商意识下的零售业只会有倒闭的下场。当然该观点从战术层面和短期看是可行的,即抓住商机,扩大销售,争取最大的经济效益;但从战略层面和长期看,却是不正确的,没有主力商品、没有经营特色，没有自己的具有竞争优势的核心力,也就不可能确立长久。 俗话说:“有所不为才能有所为”，企业抓商品进货应在突出主力商品的前提下去进行，如果某类热点商品冲淡和损坏了主力商品构成，那么宁可不为。“核心力缺乏症”是我国零售企业目前最突出的通病,也是造成千店一面的主要原因。我国零售企业更需要的是战略,而不是战术！三 如何应对核心力缺乏症 不同的零售业态表现出不同的核心能力，如英国著名战略管理专家Gerry Johnson把超级市场的核心能力描述为以最小成本进行大批量交易,其核心技术是货品布局、陈列和控制系统。而笔者曾把百货商店的核心能力表述为“引领消费时尚”(见本刊第5期)。显然,不同的业态对企业的经营管理要求是不一样的。企业选择业态，首先要明确自己能干什么，（有时比前者更重要）；然后再来选择对自己、对市场最适宜的业态。如果能力不足,那么就应重新学习,加紧学习。 核心能力本属企业范畴的概念,但对零售企业而言,却有点特殊。即一个零售企业的核心能力包含了两个方面,企业内在的核心能力和所选业态的核心能力,且这两者是互相制约的。企业在选择业态时、既要考虑自身的核心能力也要考虑业态的核心能力,将这两者有机统一。如果企业不具备经营某种业态的核心能力,或者一种业态的核心能力与企业具有的核心能力不相吻合,那么迟早会出问题。比如某个企业经营百货商店很成功,但在搞连锁超市时却不成功.这说明该企业经营连锁超市的核心能力还不具备。 核心能力就其构成要素来看，表现为某一方而的知识、技能(核心技术)。获取知识技能的途径（学习)就是构建核心能力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心能力。这一点对我国目前的零售企业而言,尤有必要强调，现代商业已不再是简单的买进卖出，而是融合了很多学问和技术，如果还依着传统的观念和经验来办现代商业，那么注定是不成功的。 核心能力就其方向或领域来讲，表现为核心业务和核心环节。简单的道理,一个企业不可能在方方面面都比别人强，在业务方面要选择自己最有优势的业务,在环节方面要把握最关键的环节(也可能是最薄弱环节),但不管如何界定,其最终结果是提高了顾客的价值,从而获得长期的竞争优势。如日本的HONDA公司以发动机为自己的核心业务，以研究开发为核心环节,并持之以恒,最终取得了在摩托车等方面的长期优势。对零售企业而言,其核心业务就是主力商品,而核心环节则要视具体企业的价值链断定。按照“木桶原理”，最簿弱环节往往就是价值最大的环节。以我国目前的百货商店为例,采购管理是多数百货商店的核心环节,在同样的主力商品下,谁能搞好采购管理,谁就能取得竞争优势。经营企业虽然是一项系统工程,不能取此舍彼,但抓住核心业务和核心环节，却是企业经营的重点和关键。 主力商品代表了业态的主要功能和核心能力。一种业态的成立,首先是主力商品的成立。看待一种业态,应首先从主力商品去看待。 那么什么是主力商品又如何界定主力商品呢?许多人把主力商品简单等同于某一个或某几个商品大类,这是不准确的。主力商品就其结果来看是指零售企业经营中数量和金额均占主要部分（约70%-80%）的商品，但就其特征或性质来看，是指满足顾客某一方面需要的商品。因此零售企业首先应确定主要满足顾客需要的是什么，在哪一方面，建立概念，理出主线，然后按照这一定位去组织商品,找出商品种类间的内在联系，如此才能有效构建主力商品。主力商品明确后,才能考虑辅助商品和关联商品，同时在表现主力商品时、应注重运用“商品群”。企业在做市场定位时，越明确、越清晰越好。如笔者曾以“引领穿着潮流”这一概念为某一百货商店的主力商品做界定，结果证明是成功的。商品种类是商品学概念，而主力商品则是营销学概念。 选择合适的业态只是零售业经营的一方面。那种认为只要业态正确就万事大吉的想法,是不切实际的。在经济全球化的今天，企业不管经营哪种业态,都要求较高的管理水平,如此才能形成企业的核心能力，加强独特性，竞争优势。目前大型超市、便利店、仓储会员店、专业店等逐步成为主流。与此同时，虽然连锁经营方式逐渐在零售业中广泛采用。但目前来看，并没有哪家企业真正建立起自己的竞争优势，也没有哪一家企业创造出独特的经营和管理方式。总体来说，目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，管理水平较低，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的人才。管理上缺乏一贯性，服务上缺乏一致性，企业也就缺乏相应的形成差别化的有效措施。由于管理水平的不到位,很多新兴的业态在我国零售业界无法实施或者实施中走了形，变了样。如百货商店的目标管理成了承包制,品牌经营成了联售出租，专业商店开成了批发大市场,连锁商店只连锁门面、不连锁经营等等,说明我国零售商业的总体管理水平还较低。
