爱华网娃哈哈，中国饮料行业的冠军企业，主打产品有乳品、饮用水和果汁等饮料。它在2004年的营业收入为114亿人民币（13.7亿美元），利润为13.5亿人民币（1.627亿美元）。公司是由其现年60岁的董事长兼总经理宗庆后在1987年创建的。
直到2000年，娃哈哈仍是个全资国营企业。在那一年，宗庆后买下了政府股份的55％，其中30％给他自己，另外20％给员工，5％给高级管理层。
在一个农场里度过了15年的青春光阴之后，宗庆后带着两位退休教师开始了创业之路。最初他通过代售饮料和冰激凌赚钱。在1989年他建立了杭州娃哈哈营养食品厂，主打产品“娃哈哈营养液”在推出后立即大获成功。在1991年，拥有仅百多名员工的娃哈哈营养食品厂兼并了一个大型国营企业杭州罐头厂走上了规模发展的道路。公司在1996年和法国巨头达能集团合资建立了5个分公司，吸引外资4500万美元，但同时娃哈哈保留了所有管理和运作权以及“娃哈哈”品牌。在过去的8年中，公司在中国16个省市建立了40个分支机构。在1998年，公司推出了自己的可乐品牌“非常可乐”在中国市场上与的可口可乐和百事可乐相抗衡。2002年，娃哈哈进入了童装市场领域。
宗庆后最近在集团总部所在地中国杭州和沃顿商学院的市场学教授张忠进行了一次访谈。同时参加访谈的还有沃顿商学院上海校友会主席吴旸先生。
张：请问您的创业之路是如何走过来的？创业的过程中有哪些经验可以借鉴？
宗：我曾经在农村待了15年，后来顶替母亲回到了城市，我只有初中毕业。回来后去了一个校办工厂。
我帮他们开拓了一些新业务，比如电风扇和电度表。当时如果是按照我的思路，肯定要扩展成一个工厂，但是当时的领导没有这个魄力。我当时全凭自己的判断做生意，比如四川蝉丝很多，而杭州的丝绸业比较发达，于是我就在四川买，再卖到杭州，赚了一笔钱。还有当时的铝锭很紧张，我也瞄准机会做铝锭生意，赚当中的差价。当时的领导觉得我不听话，驾驭不了，但是也知道我很能干，于是认命我担任校办企业经销部经理，给了我两个退休老师，在一个办公室里弄了张桌子。我当时找到萧山国际大厦，帮他们代销冰激凌，第一年（1987年）赚了10万元。其后给人代销口服液以及做口服液加工，第二年赚了70多万。
在代销口服液的后期，社会上反映这种口服液的质量有问题，含有激素。同时我发现中国的独生子女太偏食，我希望能研制出一种帮助他们开胃的口服液。当时邀请了医科大学的朱教授开发这种新产品，并请全国的专家鉴定和提出修改意见。当时中国有3亿多儿童，但是保健品市场上却没有专门的儿童产品，我感觉如果能把这个市场做起来，潜力会很了不得。结果证明这个“专打儿童产品”的决策还是比较对的。娃哈哈营养液推出后市场反响很好，为我们赚得了第一桶金。第三年的利润是700多万，第四年的利润是2000多万。
市场销路一打开，娃哈哈的产品供不应求，同时也引来了竞争对手。如果我们不扩大生产规模，就会腹背受敌。1990年，我们以一个集体弄堂小厂的身份用8000多万兼并了一个资不抵债的国营大厂“杭州罐头厂”。当时有舆论说我在搞资本复辟，瓦解国营经济。但是我跟领导表态说请他们放心，一定会把企业建设好，让工人有活干。
我们随后还开发了一种热销产品：娃哈哈果奶。孩子们很喜欢喝这种牛奶中掺了果汁的饮料。当时企业的规模达到10个亿，利润有2个亿。
张：娃哈哈在2000年之前还是一个国有企业？
宗：当时我这个人就是国家的么。企业的性质是集体所有制，国家其实没有投一分钱。1996年时，企业的运营状况非常好。但是中国改革开放以后，很多的国外大企业进入中国冲击市场。我们认为如果靠自己的积累扩大企业规模，提高技术水准，速度会比较慢。于是我们决定引进外资。当时也有人质疑说娃哈哈效益这么好，为什么要引进外资。最终我们的决策是和法国达能集团合资：一次性引进4000多万美金和国外先进的生产线。通过此举，娃哈哈提高了企业水准，扩大了生产规模。引进外资是娃哈哈的一个主要转折点。
我们当时拿出5个工厂和他合资，集团公司没有和它合资。投资回报率比较高，2-2.5年投资就收回了。于是达能每年都盯着我们要扩大投资。现在娃哈哈一共有30多个工厂有达能参股，他们占了1/3的利润，娃哈哈的国有股份现在不到1/3。
达能在投资初期也想参与经营管理。但是他们不是很懂得中国市场。国外的一些管理方式在中国也并不一定适用。他们认为应该这样做，而我认为应该那样做。我不听他们的，我对这个市场有感觉。例如刚开始我们有2条纯净水生产线，我说要引进7条新生产线。他们说最多添2条线。后来7条线引进后，全部开工，钱赚得满满的，外方也很高兴。几件事情下来，他们知道我们对市场的感觉比较准确，我们是在实实在在做事情。做人做生意主要是讲信用，达能看我们经营得很好也就不参与管理了，对股东来说，主要是看投资回报。
张：达能是否帮助娃哈哈销往欧洲市场？
宗：他们的帮助很少。达能的产品主要是水、饼干和酸奶。欧洲人的概念里觉得娃哈哈果奶不上档次。而达能的酸奶只有7天的保质期，当时在国内的销售网络里很难操作。他们在欧洲的销售渠道也没有办法让我们用，他们对我们的帮助不是太大。
张：娃哈哈在国营企业期间，对你的约束可能比较大，那么企业股份化之后的情况如何？
宗：应该说在创办娃哈哈从头到尾的过程中，我受到的约束都不大。我的个性就是要按照自己的想法去做。刚开始的时候别人对我的做法有争议，现在慢慢的就没有争议了……领导知道我是全心全意地去做事情的，也没有什么大的失误，他们也知道我做得很辛苦。我不参加各种会议，不去敲领导的门。渐渐地他们理解我确实很忙，一心扑在企业上，也就谅解我这种比较低调的风格了。
张：如果一个新的企业家要创业，他需要什么样的素质？是否需要把市场了解清楚，同时要有执着的追求，一竿子打到底的精神？
宗：我们这些年来一直做的是自己力所能及的事情。做不到的，不去硬干。这么多年来我一直坚持主业经营，把这个行业做大以后，企业才有竞争力。有的人稍微发点财就到处乱发展，结果就全部倒闭了。
十多年来我们一直坚持主业经营。就是这两年我们才慢慢开始多元化的发展，因为现在我们有了实力，有了机会，才去搞多元化。我认为要不要多元化发展，主要是看市场上有没有需求，自己有没有实力，另外机会是否合适。同时企业发展壮大之后，可能也不得不走多元化道路。目前娃哈哈的市场占有率是16％，一个饮料企业的规模到100多亿比较难再发展。
中国饮料行业的发展在现阶段面临两个问题：一是农村的消费能力不多。二是中国人的消费习惯（和西方人）不一样。中国人喝饮料主要是用来满足夏季解渴的需求，不像西方人吃饭时、回家后都喝饮料。中国人的习惯是回家喝茶、待客喝茶、吃饭喝汤。这两年供应能力的增速超过了市场的增速，目前这个行业供大于求，竞争比较激烈。
张：你曾经在一次采访中说过中国国内市场非常大，潜力非常大，我们还是集中做国内市场。可口可乐的总裁说一个人活下来每天要喝64盎司的水，可口可乐在里面占2盎司。从这个角度看，中国市场的潜力还很大。
宗：中国市场的潜力是很大，但是这里有个发展的过程，企业开拓和市场需求要有一个吻合的过程，不吻合不行，超前也不行，滞后也不行。
张：国内市场里有这么多的竞争对手，包括可口可乐，百事可乐和其他杂牌军，您是如何保持娃哈哈在行业内的龙头地位的？
宗：现在的市场竞争很激烈，我们受到两头夹攻。每个品种都有大对手。碳酸饮料的主要对手是可口可乐百事可乐。我们的水饮料、茶饮料和果汁饮料都面对各种不一样的对手。对杂牌军来说，我们的产品档次高；对世界名牌来说，我们的产品成本低。另外，不同季节也有不同的竞争。瓶装水的销量是夏天大冬天小。碳酸饮料40-60％的销售是在冬季，春节前后是销售高峰。我们要按照季节和主要对手进行竞争。他们各自只有一两个重要对手，而我们的对手太多。我们现在每个季节都有一个主销产品，一年中的淡季很少。
张：您怎么想起“农村包围城市”的策略？并非是从毛主席著作里面学出来的吧？
宗：这个策略实际上是从市场分析中得出来的。“非常可乐”走“农村包围城市”的战略，其他产品并非如此。在市场分析中我们发现，可口可乐和百事可乐的市场策略主要是终端位置，他们直接发货给零售商店，面临的消费者口味也不一样。如果在城市里跟它竞争，我非死不可。但是我发现中国的二线市场他们没有深入下去。另外，他做的是卖场广告，我做的是电视广告。我们的成本也比较低，因此我们的品牌进入农村去很轻松很容易。所以我就把农村这块市场先占领，取得“先入为主”的优势，为消费者的口味定型。我先进去，我的口味就是正宗，它不正宗。现在可口可乐在农村也加大了市场开拓力度，但是晚了一步，它在农村打开局面很累，我们在农村里的市场占有率比它高。但是我们在城市里开拓市场很累。
娃哈哈其他产品的销售还是从城市发展到农村。但是城市里这两年进入零售超市的费用要求非常大，投入大，产出小。经销商诚心做生意的话，要花上3-4倍的资金才能做我们的生意。如果要做100万的销售，得先花400-500万才行，这也相对限制了它扩大销售。渐渐地，我们在城市里做不过竞争对手。但这并不是说我们的产品在城市里没有市场。
吴：刚才听秘书说一年中大部分时间你一直在走市场。我个人的感觉是市场很大，书本上学的东西也没太大用处。您在中国这样一个人口众多、没有秩序、对这个产品并不了解的市场里面建立起娃哈哈这样一个品牌。品牌、渠道、资金都是您从零开始建立的，您能否谈一下这里面的经验？
宗：我是走一步看一步。但是我认为要成功首先要有预见性，要能够掌握消费者心理和经销商心理，迎合他们的心理行动才能成功，另外还需要有机遇。现在做生意和10多年前完全不一样，现在的难度要大的多。那时候是紧缩型经济，人们还没有广告宣传的概念。我在刚开始的时候，到一个城市，在一个报纸上做四个半版的广告，做一个星期2-3个晚上的电视广告，这个市场就被攻开了。现在是不可能的。不过当时也有人和我们一样地做，但是他们没有一步步地跟进，没有一步步地创新，所以没有成功。
1996年，娃哈哈和达能合资时，在产品供不应求的情况下还有2000多万元的坏帐。为解决这个问题，我就建立了联销制度。由于当时产品供不应求，经销商主动要做我们的生意，我就要求他们先打钱，而我们也给他们贴利息，比银行贷款利息还高，经销商就愿意预先付款了。这样我们就能保障资金的安全，没有坏帐。现在几年下来，这种制度已经养成了习惯，经销商知道我们有信心，有实力，不会欺骗他。
做生意首先要讲诚信。要有信誉。对经销商也要讲诚信，这样双方才能长期合作。我们年底赚钱再分利润给他。我通过考核机制与奖励相结合，逐步就把经销商控制起来，当下属来指挥。如果他跟着你能多赚钱，他就愿意长期和你合作。
张：职工控股的效果好不好？
宗：我现在感觉职工控股的效果反而不好。因为如果奖金少一点，分红多一点也能补偿他。对有股份的职工来说，干得不好，奖金少拿点他也无所谓。我现在想收回职工股份，但是操作起来有点困难。我想把股份收回之后进行业绩奖励，表现好我就分红，这个操作起来也比较困难。想是想了，做还没做。有些事情水到渠成地做比较好，超前做不太好。
张：“娃哈哈”这个名字非常琅琅上口，国内国外都可以叫得响。是否当时取名就为了这个目的？
宗：现在品牌出了名大家说什么都好。刚开始别人说这个名字不好，局限于小孩子产品，读起来又比较拗口。每做一件事情肯定有很多人会议论，你要能够自己判断哪些对那些不对，不能光听别人的。
说到品牌的延伸，一开始舆论说娃哈哈是小孩子品牌。现在这个品牌的外沿也在逐步向外拓展。什么产品打娃哈哈都没有关系。曾有人说瓶装水叫“娃哈哈”不行，现在瓶装水的销售也是全国第一。目前市场上对娃哈哈品牌逐渐形成个概念：娃哈哈是一个信得过、质量高、物美价廉的品牌。我们的童装也打娃哈哈的品牌。
张：娃哈哈在美国的生意怎么样？您在那里有没有拓展的计划？
宗：我们没有重点去做出口生意。都是别人上门来要产品的。我认为在美国还是做贸易比较好，建厂不行。美国的饮料业很强，我在那里建个厂，跟他们的本土品牌去竞争，肯定有麻烦。在美国的宣传成本也比在中国高。
张：非常可乐在美国卖得如何？
宗：非常可乐进去之后，可口可乐在威胁它。做可乐的零售商是中国人的超市，一受到威胁他就不敢做了。我们主要还是针对国内市场。现在中国政府也不愿意出口，因为出口要退税。地方政府的收入主要靠税收。以前是中央退税，现在地方和中央政府分担。所以他们不愿意出口。
吴：我在展览室里看到娃哈哈的管理结构非常扁平化，每个企业老总也都是独当一面，您的公司机构遍布全国各地，您采用什么样的制度，选拔、管理和激励人才？
宗：我吸取了那些大企业的教训，企业一大，他们在全国各地设厂，结果漏洞百出。娃哈哈的外地分公司的财务、销售、供应和人员都由总部控制，所以不会有太大的漏洞。钱是总部拨下去的，物资供应也由总部的供应部门负责的。我们对于全国各厂是每个月按照产量付钱发工资。我们还有一个审计部，每半年审计一次，如果有问题也查得出来。
我们派往各地的管理者都是从内部选拔起来的，首先他接受这个企业文化，通过几年的考核后，是个可靠的人才，再提拔起来。管生产不需要太高的水平。如果是管整个企业运作，就不容易找到这么多人才。
另外，我们在每个省都有销售分公司，每个区都有区域经理，每个客户都有客户经理。所有的销售单子都要回到总部。
张：听说每次有新的工作，内部有很多人申请？要从20个人里面挑一个？
宗：娃哈哈的待遇是按照级别和贡献制定的。所以员工要求上进。每年我们都要搞竟聘上岗，工资根据表现级别而定。我认为我们必须要保持一种竞争和激励的用人机制，否则就会是一谭死水。
张：往前看，娃哈哈5年以后会是什么样？您有没有什么规划？
宗：我有个模糊的目标，5-10年做到产值1000亿。具体做什么我要根据市场变化才能决定。现在这个世界是突飞猛进，日新月异的。我们最开始的发展有两个方向：一是搞一种产品，另一个是做食品、保健品和药品。后来决定还是走第一条路。现在我们的发展又不一样了，现在我们有能力了，什么有前途，我们就做什么。现在我比较关注资源型、环保型的行业。中国的资源很紧缺，这方面如果有什么机会，会成长得比较快。做企业就是要盈利，企业只有自己能生存发展，才能为社会做贡献。
张：企业内部有没有专门的市场调研部门寻找发展机会？你们到哪里找机会？有没有系统的做法？
宗：市场调查部门是有的，主要是汇总一些市场反馈信息。发展机会是靠我本人收集信息，来找我投资的人很多，那我就要分析这些机会。
吴：创业过程中，成功的最主要原则是什么？
宗：这几年我坚持小步快跑，规避风险。不做自己能力做不到的事情。第二是需要不断的创新。哪怕是小小的创新，去做了就好。第三是讲诚信，讲信用。经销商才会跟着你做。第四是各方面都要领先，技术、设备要领先；要创造社会平均利润的超额利润，别人赚5块，你能赚7块，你就有竞争力。最后一点是：员工要照顾好，团队要配合好。激励机制和竞争机制都要保持活力。我对员工的要求是怕我不恨我。没有权威是不行的。要强势，但是开明。
张：我是研究价格问题的，因此想问您这个问题：娃哈哈那么大的企业，定价机制和定价原则如何？
宗：定价首先要考虑到自己本身的成本，其次是各级经销商利润空间，第三是消费者接受程度这三个方面。我们的全国定价是统一的。
张：您对于每个销售环节里的利润率有没有控制？
宗：如果市场可以接受，而且不影响销售的，我可以接受。我们通过协议约束对方。
张：你们的价格比可口可乐低？
宗：我们的成本比它低，利润比它好。虽然他们的市场份额比我大，但是两个可乐在中国加起来的利润没我们大。总体的盈利我比他们多。我们的产品从原料进去到成品都是自己做的。他们还要派外籍人士来管理，人员成本很高。
张：如果可口可乐降价，你们也跟着降？
宗：没问题，他降价他就亏本，而我这里的利润空间比它大，还可以降。
吴：中国饮料行业的整体成熟度如何？消费和生产到了什么水准？
宗：中国的饮料行业应该是处于世界先进水平的，欧美的水准不及中国，日本可能比中国稍好一点。原因是欧美国家饮料行业的利润比较低，所以改造创新的速度比较慢。日本这两年发展也比较慢，今年日本的新产品比较少。因为这两年日本饮料行业利润也比较薄。不能刺激它创新。中国的饮料大企业几乎都引进了国外的先进设备，生产水平相对比较高，产品都是最新的一代。
张：不管经济环境好坏，饮料行业的销售量是否总是比较稳定？
宗：饮料是快速消费品，不象家用电器可以用好几年。只要你经营得好，食品饮料是不管经济好坏，都能保持一定销量的行业。老百姓喜欢对健康有好处的饮料，所以要不断创新。
张：能否对国有企业改革谈一点看法？
宗：国有企业肯定要改造，不改造肯定搞不好。国有企业是官本位制，管理者由政府任命，主要取决于和上面领导的关系好不好。近两年来可能也要考核经济效益。但总体来讲，管理者任命是和经济效益不挂钩的。资本主义国家也没有一个能搞好国有企业的。中国能把国有企业搞好不符合经济规律。
