爱华网一位销售经理的切身体会告诉我们，供应链的共赢只是一个真实的谎言，“店大欺客”却是真理。
2001年8月18日，是沈阳国美电器开张的日子。在国美进军沈阳之前，任何一家家电生产商都要做出是否进入其渠道的决定。海尔集团东北销售事业部当然也不例外，只不过决策过程要比其他企业复杂得多。
不与国美电器全面合作
从2001年3月开始，海尔集团东北销售事业部就开始考虑是否将国美电器作为自己的分销渠道。当时，我任职于海尔集团哈尔滨工贸公司，这里的意见分为两派：一派主张进入，另一派则反对。
我在会议上极力主张进入国美卖场。第一，以北京为例，家电零售卖场主要是国美与大中电器，它们的零售量占据北京家电零售总量的80%还多，随着时间的推移，其市场占有率还可能继续扩大（在就职于哈尔滨工贸公司前，我任职于海尔集团北京工贸公司），而家电的传统卖场如西单、长安、双安等商场的市场份额正在不断被它们侵蚀。由于中国区域经济发展的不平衡性，今天在北京发生的事情，明天就有可能在其他城市重演。
第二，中国的家电卖场有其特殊性。在国外，相对消费者的收入水平而言，家电产品是很便宜的，相当于日用品。而国内尽管家电已经成了必需品，但是仍然在消费者收入中占一定比例，因此其价格弹性仍然较大，导致低价产品在国内的销售比例仍然很高。
第三，类似国美电器这样的家电连锁企业依靠低价格制胜。低价格来源于高零售量，而高零售量来源于国美电器的经营模式。由于销量较高，因此在与生产商谈判的过程中处于明显的优势地位。
但是，持反对意见人员的理由也很充分，冰箱经理的观点值得一提：国美依靠价格战取胜，而低价格对于海尔集团而言是一把双刃剑：若与国美合作，由于其销量高，必然要跟我们要更多的“政策”，从而在发动“价格战”方面就有更多的冲动与实力。而一旦价格战爆发，我们稳定的价格体系将遭到破坏，实力较为弱小的网点就会死掉。随着这类网点的消失，国美的销量将会越来越大，谈判时的控制力量越来越大，我们会变得很被动。
我随即提出了反对意见：不错，国美的实力是越来越大，但我们只能去适应它。家电连锁是未来的主流渠道，即使不与国美合作，我们其他渠道包括专卖店的销量也会减少。
争论一直在持续，直至2001年8月18日国美在沈阳开业。最终，东北销售事业部部长在巨大压力下作出不与国美直接合作的决定。
海尔在沈阳的网络布局不是很合理。在我们的专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）这几种主要销售渠道中，大商场的销量占据了60%还多，其销量集中于沈阳商业城、中兴、联营以及铁西百货四大商场；同时，四大商场成立了商业协会，无论从价格方面，还是政策方面，总是一起行动。四大商场对于国美的进入，态度非常坚决：联合抵制。因此，它要挟说：如果跟国美合作，四大商场将中止与海尔的合作，海尔的展台、样机马上就会从其卖场中消失。
面对着这种威胁，任何人都不会无动于衷，谁也不知道国美电器在沈阳是否会成功。一旦国美败了，四大商场胜了，在业绩面前，我们只有“下课”。
沈阳的情况与黑龙江的情况是有区别的。当时黑龙江的网点数共有126个，70％的销量被海尔专卖店控制，但是任何一家专卖店都控制不了局面。以空调产品为例：一年销量最大的只有1500万元人民币。这对于黑龙江地区年销售额1.5亿元的海尔集团而言，不能构成威胁。沈阳的网点数共有78个，销量主要集中于四大商场及一家批发商。年销售额有的能做到6000多万元，海尔在沈阳市场的年销售额1.8亿，毫无疑问这些大商家构成了威胁。沈阳的市场结构更像寡头垄断。
如果国美进军黑龙江，反对进入国美的人员是有理由的：因为我们有这么多的网点，一个国美算什么？而沈阳就不同，如果不跟国美合作，自己的网点不是很充足，销量的下滑将非常迅速。
最终，我们确定了一种形式，通过沈阳的一家专卖店给国美供货。这种间接供货的缺陷很明显：第一，新产品的上市、直销员的培训、卖场布置等在其他网点都结束的时候，国美还是涛声依旧，各方面总是滞后。第二，这家专卖店还要从国美身上赚钱，供货的价格比我们的供价要高出许多。本来要求这家专卖店平价给国美供货，专卖店赚取销量扩大带来的返利即可。因此，消费者经常问国美的直销人员：“你们的价格怎么比海尔其他卖场的价格高呢？国美不是价格便宜吗？第三，由于不跟国美直接合作，它们自然就不会主动推销海尔的产品，不会安排最好的场地。国美的业务人员每天会告诉其直销员，除非消费者非要海尔不可，否则，尽量主推主要合作厂家的产品。
中国的卖场销售很特别，消费者进入商场后，有几位能在不被直销员干扰的情况下自己做出购买决定？当消费者决定购买某个品牌的产品时，如果听到有人在旁边说它不好，他们还会买吗？
从2001年9月开始，以空调为例，沈阳销售额的完成率在东北排名总是严把最后一名的大关，谁也夺不走。同时，在全国的排名沈阳也在后面。
携手国美：无奈的结局
2002年3月，我被调至沈阳，负责该地区的空调业务，上任的第一件事情就是分析当地市场结构。可怕的是，国美电器在沈阳地区的市场占有率已达到25%，而四大商场的占有率已降至 30%左右，四大商场之间的协议不攻自破。很明显，国美电器在沈阳已经扮演了零售的主角。
因此，我开始做销售事业部长的工作。迫于指标的压力，他也开始考虑与国美直接合作的问题。如何合作是一个大问题，搞不好就会出现价格混乱、破坏现有网络的情况。随后一个月的时间里，我跑遍了沈阳市内的30多个网点，按照总部网络划分的性质对其进行了归类：大商场、专卖店、国内家电连锁、批发商、国外连锁。当时，总部为了避免不同性质渠道之间的乱价行为，开始实行产品定制，根据不同类型的渠道在消费者心目中定位的不同来定制机型。比如，专卖店定位比较高，是针对中高收入消费者群体的，家电连锁吸引消费者之处在于其低价格，大商场则定位于传统消费者群体。因此，除了大众型号外，对不同的渠道分别给予其特有的定制型号，不同的定制型号有不同的卖点、不同的促销活动模式、不同的媒体广告及不同的卖场布置等。总部负责品牌提升方面的工作，不同的渠道负责自己定制型号产品的市场炒作及销售。定制型号所带来的渠道差异化就可以有效地避免经销商之间的乱价行为。
可惜，当时沈阳工贸公司并没有执行总部的方案，定制型号跟普通型号一样待遇，任何类型的经销商均可以随意提货，导致所有经销商只提价格较低的定制型号，严重影响了正常型号的销售。
一个月以后，我们将所有的定制型号全部收回重新分配。通过调研发现，沈阳四大商场的定位也是不同的，国美进入后，面对着市场份额的下滑，中兴商场及时调整了家电销售战略，专门经营高、中档的家电产品，因此我们将三款中高档产品由其包销；将其他中高档产品专门投放于专卖店；将三款功能较为简单、功率较大、价格适中的产品专供批发商，因为批发商主要针对二、三级市场。
最难解决的问题是国美电器。当我们决定不与国美合作的时候，原以为它会主动与我们沟通合作的事宜。作为中国最大的家电生产企业，我们在与经销商谈判的时候，总是带有一种优越感，总是感觉任何一家家电经销商必须卖海尔产品，可是国美没有。僵持了几个月后，我们首先沉不住气了，市场份额的下滑不允许继续等待。任何人都不能违背市场规律，最大也好，最壮也罢，在规律面前只有低头的份。
很明显，谈判时，国美以胜利者的姿态出现。国美跟我们要专供其销售的特价机。我打了一个呈报，从总部申请了5款特价机，专供国美，这五款机器比其他经销商所能得到的功能相似的型号在价格上要低出许多，当然是以定制的形式出现。谈了几个回合，抛出这几款机型后，国美同意合作了。
所有的型号分配完毕后，以书面的形式通知财务，经销商按照属于自己的型号进行提货即可。同时，将定制型号产品的所有单页、POP、易拉宝、卖场布置、直销员培训等工作迅速到位，各司其职，各得其所。
值得一提的是，在国美进入沈阳后，没有及时调整其定位的家电经销商逐步淡出家电舞台，比如，沈阳商业城就开始考虑是否将家电卖场由一楼搬至七楼。
经过一番周折后，从2002年7月开始，海尔在沈阳的销售量又开始上升了。
在家电行业经过几年的洗礼后，有一点体会越来越深：供应链的共赢在目前的中国只是一个真实的谎言，“店大欺客”却是真理。同时，对我们也是一样，面对实力不是很强大的经销商，我们有充分的回旋余地；当面对实力派的时候，我们只能去适应。
