爱华网ZARA的生产就像是独轮车，而H&M的却是自行车。正因为如此，当ZARA致力于打造极速神话的时候，H&M摸索出了自己的经营策略。希望两大国外快时尚品牌的做法，能给国内时尚品牌升级突围提供有价值的参考 从2012年2月开始，在全球很多大中城市的广场、地铁、公交等凡是有眼球效应的地方，人们都看到了“万人迷”贝克汉姆，身着H&M内裤品牌的魅力广告。当H&M的最大竞争对手ZARA看到因为小贝的召唤，使得消费者对H&M趋之若鹜时，不知道它自己会作何感想呢？这是个问题。
或明或暗，或虚或实，ZARA和H&M的厮杀和对决，从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。在中国，H&M经销的所有产品，都是东莞、江苏等地的中小规模企业为其代工。另外，越南、泰国、孟加拉国等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与ZARA的工厂布局几乎完全一致。实际上，就连它们“犯错误”步伐也是相互在攀比。 比如2012年1月28日，由上海质监部门发布的报告显示，H&M的某个货号纤维含量项目实测结果与产品标注的不相符。同时，ZARA日子也好不到哪里去。自2009年8月至今，ZARA在中国内地至少7次陷入“质量门”。那么，这对冤家劲敌，双方到底使用什么样的招数，来保持对对手的强大压力，而后获得消费者信赖的呢？ “跟随”遇见“创造” 做时尚的跟随者，而不是创造者。这是两家巨头休闲时尚服装企业共同的目标。比如，当位于上海南京西路上ZARA赚得盆满钵满的时候，相隔几站地铁的淮海中路、思南路口，嘉丽都商厦外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每一个路人的视线。但这也意味着它们必须对前导时间（即产品从设计到销售上架的时间）进行有效控制。根据相关调查显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天。也就是说，和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本上的优势——“我们的服装售价比ZARA便宜了30％～50％”。H&M公司中国区的负责人说。 “当然，并不是所有产品从设计到上架的时间都是越短越好，我们的时间从两三周甚至到6个月不等。其实，最快的不一定是最好的。只有适当的时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。” 当ZARA致力于打造极速神话的时候，H&M却道出了自己的经营策略：ZARA的生产就像是独轮车，而H&M的却是自行车。ZARA品牌的服装原料原来几乎全部来自于欧洲，成本相对比较高。而H&M的生产以亚洲为基地，将更多地根据亚洲人的体型和特点设计新款的时尚服饰。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。目前，H&M将60%的生产放在亚洲，而在欧洲的只有40%。一般而言，常规款式的时装和童装绝大部分是在亚洲生产。 “极速”碰到“三合一” 作为快时尚的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更多的是通过供应链的速度吸引并留住顾客。 ZARA的极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。 ZARA建立了一条从设计到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送，再到成品上架快速供应链，H&M则是设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链。其中，各店每款衣服的销售记录可以让设计部获悉顾客的喜好；让物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品，让采购部尽早计划增加热门的服装款式。 因为，ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25～35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15～30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度和一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。 在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。 H&M的产品制造环节则被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略即管控欧洲生产的快速反应供应链和管控亚洲生产的高效供应链，通过两种供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30％～50％。 实际上，营销策略并无定式，零售品牌经营，是从内向外，是传播理念、主张、生活方式来影响人们的消费行为，等等。ZARA、H&M就是零售管理，属于自我品牌零售商，看市场需要什么，改良自我。 ZARA与H&M的你争我夺“解决”的不仅仅是平价流行的问题，更是人们对于价值和价格的重新认识。过去属于流行的东西都是属于高端的，而现在就颠覆了一种“流行的就是高端”的认知。而市场策略是要随着消费者的喜好而变的，看住对手，从我做起，对市场变化做出快速反应，正是ZARA与H&M们保持在市场上的核心竞争力的法宝。
