爱华网研发力量的薄弱，使得国产手机在与国外对手的阵地战中渐落下风。
进入2004年，高歌猛进的国产手机发展势头一下子来了个急刹车。
波导股份（600130.SH）2004年第一季度财报显示，公司主营收入25.1亿元，利润4.25亿元，分别比去年同期下降19.97%和18.30%；夏新电子（600057.SH）2004年一季度销售额下降了20.65%，而净利润同比下降了67.67%之多；TCL一季度的手机销量从去年同期的260万台下降到了232万台，销售额从28.2亿元下降为20.3亿元，而6月份的销售量同比下降达22.7% 。
更重要的是国产手机的毛利率也在下跌，康佳（000016.SZ）的季报显示，今年第一季度销售手机102.6万台，每台手机盈利不到25元，毛利率仅为12.59%，低于彩电等家电产品（15.52%）。而利润率一直居国产手机之冠的夏新，毛利率也从2003年第四季度的37.13%下降到今年一季度的28.48%。
在市场份额上本土手机企业也开始出现溃败迹象。据赛诺公司的数据显示，第一季度，波导的市场份额萎缩了1.7%，其市场第三的位置被三星替代。今年1月份三星的份额还是8.5%，然而到了6月，其份额已达到11.2%。而索尼爱立信的市场份额如今已蹿升至和夏新相近。
这是两年来国产手机进入上升通道之后首次经历困顿的局面，市场滑坡的颓势几乎没有一家国产手机厂商可以幸免。
为什么一年前还风光无限的国产手机企业会迅速进入集体低迷状态？仅仅看到跨国公司的反扑和大环境的负面影响其实并不全面。人们都知道中国手机企业的崛起是靠渠道、市场的“前端优势”，但是这一次，他们不被人们所关注的技术研发、供应链等“后端缺陷”彻底地暴露出来。
2003年下半年以来，中档价格的手机市场竞争出现了新的趋势，很多高端手机部件（比如摄像头）大量使用在中档手机上，这就造成了传统中档产品开始向低档产品的转变，利润空间大大受到挤压。而这一块市场，一直是中国手机企业所倚重的。无论是应用新技术，还是降价，这两种选择对靠买方案和模块做手机的中国企业来说，因为缺乏技术能力和稳定的供应链，都变得难以控制。
比如国内手机厂商因为一度很难采购到100万像素以上的摄像头，导致国产100万像素的照相手机比国外品牌晚推出了好几个月，失去了早期进入市场获取丰厚利润的大好时机。
易观国际的调查报告表明，2004年第二季度，中国手机市场的销售规模为1580万部，与第一季度相比，本季度中国手机市场的总销量首次出现大规模下滑，下降幅度达到23%。以往国内手机厂商打败国外品牌，靠的就是“短平快”的“OEM+强力营销”的前轮驱动战术，这在市场高速发展的时候，效果非常好。但是一旦市场环境改变，进入泥泞山路的时候，国外品牌强有力的“研发和供应链”加上改进的营销策略的四轮驱动，就显示出了极大的优势。
1982年，英阿马岛战争中，阿根廷空军发射的“飞鱼”式导弹一举击沉英国“谢菲尔德”号驱逐舰，给英军以极大的震撼和打击。如果阿根廷坚持这种打法，劳师远征的英军将很难支撑下去，马岛战争的结局极有可能被改写。但事实上，当时阿根廷仅有5枚这种从法国进口的导弹，而法国已经宣布对阿根廷实施武器禁运。商场如战场，如果没有自己的研发能力，一味依靠买，依靠别人的方案，国产手机也将面临同样的窘境。
熊猫的休克疗法
不从根本上解决后端问题，国产手机只能是个短期机会。
2002年11月，南京熊猫移动通信设备有限公司总经理马志平做了一个惊人之举——以总标的额1.0889亿元一跃成为中国手机业的CCTV“标王”。而2003年11月18日，在央视2004广告招标会上，熊猫移动又以1.568亿元拿下了A特段的6个单元，卫冕了“手机标王”的称号。
但2004年1至4月，熊猫的手机市场份额却掉了0.3%，从前10名降到第17名。
“现在哪家厂商不是靠新机型打天下呀！3个月都没有新手机上市，卖得好那才怪呢！”熊猫移动的一位手机代理商颇为不满地说。
实际上，就在2003年，熊猫移动刚刚利用从韩国公司购买的手机整体解决方案，梅花间竹般地推出了20余款手机，并且借此获得了300万台的销量，从而跻身国产手机公司第五的位置。那么是什么原因让熊猫移动的好日子戛然而止？
问题的根源在于，今年熊猫移动决定以“一刀切”的方式，停止引进所有的韩国机型，开始自主开发手机。此举不可避免地让熊猫陷入新手机断档的窘境，以至于直到今年3月底，熊猫第一款自主研发手机M18上市，熊猫的尴尬局面才得以缓解。
“少卖几万台手机产生的影响是可以接受的，因为战略转型对于我们意义重大。”马志平这样说。他认为“长痛不如短痛”，调整的阵痛，所有的中国手机制造公司迟早都要经历。
“综合实力不提升，天天弄这么多量，帮别人赚，自己当搬运工，我们不想一直做这样的事情。”说这句话的时候，马志平很有些毅然决然的味道。
速成产品打天下
1999年，马志平成立江苏天创通信实业有限公司，成为科健在江苏的总代理，其业绩一度占据了科健手机全国销量的一半。2002年4月，马志平和南京熊猫（553，HK；600775）合资成立熊猫移动，他以个人的江苏天创公司名义持股49%，主营熊猫手机的生产和销售。去年，熊猫移动的销售收入支撑着其控股上市公司——南京熊猫总销售额的95%，是上市公司真正的支柱。同年5月，“马系”的南京合纵公司从中国高科手里接下了科健信息44%的股权，外加7%股权的委托经营权，马志平又掌握了科健手机的终端销售渠道。
2002年4月，马志平参与投资组建上市公司上海科技（600608）的控股子公司南京宽频，其后南京宽频以溢价方式出资2000万元，收购上海易美通信实业有限公司50.12%的股份，马志平手中又多了一个“易美”手机的品牌。
今年2月，中科健（000035）发布公告称，国资委已经批准南京合纵以1亿元收购中科健的大股东深圳科健集团，目前“马系”的南京合纵已经间接控制了中科健。这些“马系”品牌的手机每年产销量超过520万台，业内人士已经把“马系”看作波导和TCL之后的第三大国产手机巨头。
虽然“马系”手机品牌众多，不过马志平声称自己真正苦心经营的，只有熊猫这一个品牌。
马志平刚接手熊猫手机时，熊猫手机几乎是 “一穷二白”。南京熊猫自获得GSM手机牌照之后，其手机业务一直依附于合作伙伴爱立信。但是，经历了“T18SC自动关机事件”等挫折之后，爱立信无可避免地面对在中国市场的颓势。2002年，陷入困境的爱立信决定与索尼合资生产手机。但是该计划的出台，使得熊猫与爱立信的合作难以为继。为了给熊猫手机寻找出路，熊猫集团找到了马志平。
在合资之前，熊猫品牌手机每年产销不到50万台，一直处于亏损状态。以马志平的说法，熊猫手机在市场上几乎无名，产品也只是找一些爱立信淘汰的机型贴牌，甚至一个机型被迫要卖上2年多。
在异常艰难的开局过程中，马志平给熊猫移动制定了三步走的策略规划：第一步是找产品卖，无条件接受别人的产品，用别人的产品打熊猫自己的市场；第二步是根据自身优势重新定义市场，按照市场定义向别人提需求，获得定制的产品；而最终阶段，就是自主开发自主销售。
淡化爱立信的影响，走自己的道路，首先就是找到好卖的产品。对于熟悉国内手机状况的马志平而言，寻找产品的过程显得直截了当。马志平很快就找到了Bellwave等在国内市场受宠的韩国公司的手机产品，购入其整机产品贴上熊猫的商标，以最快的方式投入销售渠道。
在马志平入主熊猫移动的2002年，熊猫推出的6款重要手机型号中有4款与Bellwave公司有关，脱胎于Bellwave超小折叠双屏手机“ST11”的“熊猫958”手机，单款月销售量一度逼近15万台，累计销售超过100万台，成为熊猫手机的销售主力。而与此同时熊猫移动也接替夏新、仅次于波导，成为Bellwave公司在中国的第二大OEM客户。
马志平的“产品速成法”很快让熊猫集团上下看到了希望：南京熊猫的年报称，4月开展业务的熊猫移动，2002年卖出手机63.27万台，销售收入8.07亿元，利润3730万元，年资金回报率超过30%。当年，南京熊猫扭亏为盈，并首次凭借自主经营业务盈利。
南京熊猫走的手机道路几乎是中国手机企业“第一发展阶段”的缩影。实际上，国内绝大多数手机企业都是用贴牌和“模块组装”等简单方式迅速完成对手机市场的“抢种抢收”。这种被称作“打激素”的行业发展方式很快就显现出了其令人头疼的副作用，也为今天中国手机企业不得不发动的“后端变革”埋下了伏笔。
激素的副作用
钱当然不会一直这么好赚。很快，马志平就感觉到了贴牌的艰难。由于大量国产手机公司尚处于初级阶段，韩国手机公司的产品非常走俏，一款经典的手机产品，往往有好几个中国公司在竞争，于是韩国产品的价格自然水涨船高。而底子不够厚实的熊猫，和韩国公司的谈判余地很小，熊猫的成本压力越来越大。
当时夏新、TCL等国内著名手机公司对此的解决办法是“包装并非真正高端的产品走高档路线”的策略，风行一时的钻石手机就是那时候的产物。其根本原因是OEM进来的产品成本很高，如果走低端就难于立足。正是由于OEM产品成本的居高不下，促使国产手机竭尽全力向自主采购、生产方向发展，引发了第一次“后端变革”。
2002年下半年至2003年初，国产手机的能力开始发生第一次飞跃，波导、TCL等一线国产手机公司纷纷告别OEM，迈入ODM阶段，即购买韩国、法国、台湾地区公司的设计方案，自行采购并组织生产。熊猫移动也采用了类似的变革方案。2003年内先后购买了韩国公司10多款机型方案，自行采购生产。
但是此时国产手机公司的自主性依然是有限的。在贴牌时代，供应商资源全部掌握在上游公司手中，中国手机公司买到的整机是一个“黑匣子”，国产手机公司对于手机内部的供应链关系几乎一无所知。因此，所谓的自主其实还是一种夙愿：手机方案选择的部件，在生产过程中不能再有更换，因为所采购的部件没有可替代性。如此在产业链中喧宾夺主的便是提供设计方案的韩国公司。
本质上这次后端变革更像是一次改良，国产手机唯一的突破就是有了选择手机设计方案的余地，获得了一些差异化的产品定位和营销方式的选择。但是对供应商的选择余地，与上游中间商的议价能力、交付谈判能力依旧十分低下。其结果就是变革之后中国手机企业的成本还是降不下来。
“除了要忍受韩国设计公司和紧密结合在一起的各种关系供应商，物流、检测、售后服务等环节也有多重盘剥，中国企业甚至需要忍受因零部件缺货而停产，交货期延迟的折磨，要承受由于设计问题造成的高返修率的坏名声，国内做手机的哪个不是如此？”马志平对于受制于后端带来的问题非常无奈。
而即便是有所改善的产品选择也是相当有限。当时熊猫非常需要韩国公司不断调整方案来适合市场需求，但事实上根本没有可能，只好将就。同时，即便一个好的韩国产品，又随时都会让其他中国手机厂“挖了墙角”。韩国公司的“一机多售”现象在国内市场比比皆是，国产手机的产品同质化趋势严重，竞争到最后，只有拼价格。
马志平颇为无奈：“我把韩国厂商的产品卖得越好，心里就越没有底，心理压力就越大。因为一款手机被熊猫运作成功，沿着产品找方案的国产手机公司就会蜂拥而至，熊猫的后续产品也就没有保障了。”命运掌控在他人手中，熊猫寝食难安，回顾那段经历，马志平很是痛心。这也是熊猫不惜一切代价搞自主开发的核心动力。
必须翻过的一道坎
熊猫所谓的自主开发，是指基于芯片层的设计。由于韩国的手机设计方案均基于芯片层开发，掌握了这个能力的熊猫当然会把韩国企业一脚踢开。
按照预想，熊猫移动实现芯片级设计能力的目标是3年，但实际上，熊猫只用了两年就推出了自主研发的机型。亚洲证券研究所通信分析师姚月明认为，熊猫在设计能力上的占位，主要得益于两个重要因素，技术的迅速成熟使手机设计变得越来越简单，另外更关键的是，韩国手机设计公司遭遇行业不景气，为熊猫获取关键技术人才提供了机会。
2003年，韩国工程部门的工作市场因为遭遇伊拉克战争、SARS和朝鲜核危机而雪上加霜，比2002年更加低迷。环境的恶化，促成了韩国技术随着技术人员的外流而向中国手机公司迁徙。
由于雇佣整个韩国研发团队的成本过高，熊猫移动采取一种“画龙点睛”的策略：基础工作仰仗中国本土工程师完成，但是在技术的关键部分，则借助韩国和日本工程师的力量。熊猫聘请了一个韩国籍的技术总监，指导熊猫的3个手机研究所的研发工作。另外，在供应链管理、精密结构件、成品监测等关键部位，均有韩、日专家把关。
从2003年开始，熊猫移动在南京成立了南京摩拜、熊猫通信技术等3家手机研发企业，2003年年底，熊猫挖来了东方通信终端研究所的大批研发人员，在杭州成立熊猫移动研究分部，熊猫研发中心增至100多人。马志平将100多人分设成三个组，每月成功推出两款新产品设计方案，其设定的推新速度甚至要超过去年卖方案阶段的新品推出速度。
当熊猫手机公司开始走自己的道路时，韩国公司的态度就立刻变得微妙起来。2003年下半年，不少韩国公司发现，熊猫移动正在不断寻求和上游供应厂商的沟通，韩国公司对熊猫移动的支持便明显少了。马志平说，韩国公司非常关心熊猫移动的自主研发进程，同时，韩国公司也在向熊猫传递“没有我们不行”的信息。
但是当熊猫自己研发的新产品稳定上市后，韩国公司的态度立刻变得低调了。“在证实我们的能力之后，韩国公司的手机方案价格至少下调了20%”，马志平取出一款翻盖折叠手机说，“这是一个主动找上门来的韩国产品，我现在对他们的态度非常明确，要卖给我可以，我们也确实需要一些补充产品，但是价格不是他们说了算了。”
在卖方市场向买方市场转变的过程中，“韩国货”被打回了原形。由于买韩国公司的方案没有成本优势，韩国公司的销售人员由以前的座上宾变成了现在不太受欢迎的人。上海易美通讯实业有限公司销售总监张策说，易美每天都会打发几个上门推销的韩国手机公司销售人员。
不过，在面对韩国中间商扬眉吐气的同时，熊猫也在承受着自主研发带来的巨大压力。尽管目前研发中的手机多达20多款，但是真正能够稳定投入市场的只是其中数款。按照熊猫的计划，其自主研发的第一款手机——M18定于今年1月上市，但是其间不断延期，结果推迟到3月10日，但是在10日出厂前，发现了部分M18“翘壳”，直到15日，清理“翘壳”之后的手机重新进行高温低温实验，但结果还没有出厂门，又发现了新的问题——时钟归零。折腾到3月底，新手机才终于可以投放渠道了。
各种各样从未遭遇过的问题折磨着熊猫，使得其推新过程变得很艰苦。据称，熊猫的最新款手机X70在今年4月筹备上市，受部件生产速度的限制，目前X70只能够在几个区域限量销售。显然，自主研发带来的不仅仅是技术的问题，从来就没有什么稳定供应链的熊猫，今天还面临着供应链搭建的新任务。伴随着后端变革的深入，熊猫的阵痛恐怕还要持续相当长的时间。
不过即便是在痛苦之中，马志平也坚决地认为这种经验的积累是值得的，“不从根本上解决后端问题，不翻过这道坎，国产手机只能是个短期机会。”
洋手机反扑
本土手机企业的崛起，渠道带来的“前端优势”是最重要的一个原因。
最近2年来，在与国产手机竞争过程中，跨国公司发现本土企业在应对本土市场的复杂性上很有一套：比如保姆式营销渠道和三、四级市场的全面覆盖。跨国公司当然不笨，几年来他们一直在不声不响地学习。
2002年，诺基亚面对国产手机咄咄逼人的气势，开始渠道扁平化建设，并将渠道延伸到三四级城市。当年6月开始，诺基亚对自己的国内销售渠道进行了一场大规模的变革，在原来7家全国总代理的基础上发展出二三十家省级代理，将销售渠道延伸到三、四级城市。
与此同时，国内手机销售渠道也在发生变化。2002年之后，中国内地新兴渠道蓬勃发展，连锁卖场和运营商捆绑销售成了跨国公司的新通道。国内手机销售巨头迪信通在全国有250家店，协亨公司在全国有150家，且每年每家都以50～70家店的速度成长，包括加盟店在内，可能有1000多家店的阵容，连锁卖场成了成长的主力。
跨国公司们当然不会忽视这个变化，从2002年第四季度开始，诺基亚开始向国美等大型手机零售终端提供直供服务。2003年5月，诺基亚同迪信通华东区签订了直供协议，迪信通可以享受同蜂星等全国总代理商一样的优惠政策，可直接从厂商提货。此后，上海迪信通的诺基亚手机销售量从每月三四千台飙升到了每个月15000台。
直供的区域性尝试获得胜利果实之后，诺基亚开始与国美、苏宁、铭可达等家电大卖场合作，并将直供模式推广到更多城市和地区。到2003年底，诺基亚通过大卖场方式销售的手机已经占据了其总销量的20%左右，而且这一比例还在迅速扩大。
而运营商捆绑销售所形成的直供渠道也并未被跨国公司所忽视。2002年摩托罗拉就参与了中国联通CDMA的捆绑销售。2004年2月，摩托罗拉最新智能商务手机A768被印上了“全球通”的标志，作为中国移动定制手机在国内销售。这是自2003年以来国内移动运营商与手机生产商之间最紧密的合作。
业内人士认为，今天国内手机企业的前端优势已经不明显了。而未来类似美国的格局正在国内形成——任何产品只要跟随沃尔玛等前几大终端就可以覆盖市场的85%～90%，各级中间商可以直接忽略。如果中国的通路演变到那种格局，自营的渠道将没有任何价值。这是跨国公司们最希望看到的局面。因为这就意味着本土企业的“前端优势”将就此灰飞烟灭。
在跨国公司们绞杀本土企业的渠道优势的同时，它们也在竭尽全力地利用自己的技术掌控能力彰显其“后端优势”。
2004年，摩托罗拉宣布将在北京建成摩托罗拉的全球研发基地，把技术核心部分放在中国。实际上摩托罗拉面向中国推出的产品已经实现了真正意义上的本土化，在2003年摩托罗拉在中国发布的10余款新机型中，有7款在中国研发机构开发。其结果是摩托罗拉在中国的策略开始转变，推出“小批量、多型号”的产品策略。据称，摩托罗拉计划今年将在中国市场推出40余款的手机产品。
在2002年前，诺基亚一贯坚持全球化统一战略，坚持只有在预计一款产品销量达到200万台时才出货，因此，诺基亚在中国发布的手机每年不多于5款。2002年，诺基亚却大幅度加快新品推出速度，创新高地在中国发布了23款新产品。而2004年上半年，诺基亚便已经推出了20多款新手机。2003年春天，诺基亚首次为中国市场定做手机，诺基亚中国产品开发中心专门为本地中文用户定做了以手写输入为特色的“妙笔”系列。另外，中国用户更加喜爱的折叠手机也被曾经“打死也不做”的诺基亚于2003年11月正式推出。
据业内人士分析，无论是摩托罗拉还是诺基亚，其对付中国手机企业的基本策略都是一样的——通过跟随战略顶住国产手机的前端攻势，同时迂回包抄到后端，用后端优势挤压国产手机的生存空间。
中国手机市场上决定胜负的战役，就在手机的后端之上。
跨国中间商的没落
作为联系技术开发者和手机生产者之间的跨国中间商们，在中国已经没有太多价值了。
今天，提供手机“毛坯”的法国模块商和提供方案的韩国设计公司，正在遭遇产业链上下两端的夹击。
首先，国内几大设计公司中电赛龙、上海禹华、国电未来等“幕后英雄”的崛起，使得基础解决方案、手机机芯（毛坯）方案甚至整机的设计方案，都实现了真正的本土化，从去年年底至今，上海禹华一共向CECT和南方高科等国产手机公司出售了7、8款手机方案。今天，上海禹华等公司完成这些工作所需的成本，几乎只有两年前中国公司购买韩国方案价格的10%。用韩国方案做手机已经变得很奢侈。
同时，手机上游厂商正在疯狂地向下渗透：全球一线手机芯片公司无一例外地推出了GSM/GPRS手机平台整体解决方案，其中比较著名的有TI的OMAP平台、摩托罗拉的I250、爱立信移动平台的GX00系列，英特尔的Manitoba等等。摩托罗拉有关人士称，这些方案可以让手机商便捷得“装上塑胶外壳即可将手机上市”，手机上市流程因此可以缩短一半时间。
但是芯片级的解决方案，比模块的设计工作要复杂一些，需要很多中间环节的工作。这又催生了一个新的产业环节。为国内手机公司提供芯片技术咨询的英国ARM公司中国业务总裁谭军认为，2003年之后，国内兴起了10多家有海外技术背景的本土手机设计公司，这些手机设计公司已经抓住产业上游变革的机会，在手机产业链上添加“Design House”的环节，服务于国内手机公司。
实际上，并非所有的手机公司都像夏新、波导、熊猫那样“一步到位”，自己进入芯片级研发。而本土手机设计公司结合上游芯片厂的解决平台，现阶段却大有替代法国模块供应商和韩国设计公司成为中国本土手机企业产品来源的趋势。上海禹华通信技术有限公司CEO吴晓钟认为，崛起的本土手机设计公司，已是跨国中间商的掘墓人。
法国模块：瞬间的辉煌
2003年短短一年中，法国的模块供应商在中国市场由极盛顶点跌落，几乎被淘汰出局，变化之快，令人咋舌。
Wavecom成立于1993年，是世界上第一家将GSM技术商业化，推出手机模块的企业，也是中国最大的模块供应商。据Wavecom公司的数据资料显示，2001年，该公司营业额超过3亿欧元，比上一年增长392%。2002年，Wavecom继续保持持续增长的势头，前半年的收入达2.446亿欧元，比去年同期增长91.4%。2002年第三季，Wavecom的模块出货量高达290万块。但是这已是最后的辉煌了。
2003年第一季度，Wavecom出现了9年来首次销量下滑，模块销量下降到170万块，之后便一路下滑。即便在销售旺季的第四季度，Wavecom模块也只有120万块的销量。2003年全年，Wavecom销售额2.8亿欧元，亏损高达2600万欧元，销售额下降一半，利润下降6800万欧元。
Wavecom的兴衰直接反映了中国手机产业链的变革。1999年12月20日，科健与Wavecom签署合作协议。用Wavecom的模块，只需要进行最外层的开发，就基本完成了手机设计。Wavecom的模块中间提供了底层物理层软件和2、3层通信协议软件。虽然这些程序都不是源代码，但是对中国厂家来说，相对于此前取得封闭式软件高昂的授权费用，已经非常划算了。
因此，中国公司开始大量采购，Wavecom业绩也随之疯狂增长。
据Wavecom公开资料显示： 15家有手机牌照的中国手机制造公司中，有5家大量采购Wavecom的产品，包括南方高科、中国科健与TCL。而Wavecom模块又为韩国手机公司购买。2001至2002年，Wavecom卖给韩国Sewon公司35.4%的模块中，不少又被Sewon以贴牌手机的方式卖给了波导、熊猫等公司。因此，很多中国公司都是Wavecom的间接用户。
而TCL在其中所起的作用举足轻重。2001年，TCL一家公司的采购占Wavecom总销量的32.9%，2002年TCL为Wavecom贡献了67%的销售额，达到3.7亿欧元。这一年，Wavecom的模块出货约880万块，TCL占约60%的份额—530万部，TCL当年生产的639万部中有83%的手机采用了Wavecom的模块。Wavecom销售额从2001年的3.227亿美元增长到5.5亿美元，增长了70%。 但是到了2003年，模块的大好市场被芯片大厂觊觎，推出更加灵活便宜的解决方案来对垒Wavecom，模块的生存空间被扼杀了。2003年TCL的采购量已萎缩到了Wavecom总量的19.4%。
韩国方案：没有明天
“贴牌速成法”的大量使用，无疑成就了技术超前中国公司一步的韩国企业。
2000年之后，自创渠道的波导一直蝉联国产手机第一。2001年初，波导首次与韩国公司Sewon公司合作，贴牌生产波导的S1000。合作的结果是，当年波导S1000销量超过100万台。
韩国公司Sewon和波导的合作开创了中国公司全新的贴牌速成模式。从2000年10月到2002年8月，Sewon为波导生产约300万部手机，从波导处获得了约5亿美元的收入。但是，当后续产品S2000推向市场后，波导发现Sewon不仅将此手机的方案卖给首信、联想、熊猫等公司，还把Sewon自己的同型手机SG－2000推到了中国市场上。于是，波导停止与Sewon合作。尽管如此，Sewon在中国已经收入丰厚。2001年销售收入6691亿韩元比2000年增长了65%，2002年Sewon中国地区手机销量为176万部。
但是，Sewon相比另一韩国公司Bellwave就显得微不足道了。
1999年9月成立的Bellwave公司，是全球人均创利最高的公司。2002年，人均创造利润达9.34万美元，2003年人均创造利润超过20万美元。这一切，都为中国市场所赐。
2001年8月，刚入手机市场不久的夏新购买了Bellwave一款P7手机，并委托Bellwave生产。这款手机就是令夏新一夜成名的A8。
2002是A8疯狂的一年，大街小巷到处有人在问：“有厦新A8吗？”这款上市价格是一个中国普通工人月工资两倍的双屏翻盖手机，在中国创造了一个至今没有人能够打破的神话：上市长达3年，单机销量突破350万台。依靠A8，夏新摘掉ST，并成为中国手机毛利率最高的第三大国产手机厂。
公开资料显示，2001年Bellwave销售额只有2225.6万美元，2002年增长10倍，至2.1亿美元。利润从2001年的183.4万美元增加到2393万美元，增长了13倍，增长速度比夏新更快。
Bellwave 与熊猫的合作开始于2002年5月，熊猫一下引进了Bellwave 10多款产品，两年中下过10多个大单。2002年3月，Bellwave公司CEO梁基坤只通过一个月的谈判，就和波导达成了7000万美元的供货协议。当年，Bellwave继续快速发展，全年销售额达4.3亿美元，利润7000多万美元。
即便处在盛世之中，Bellwave公司CEO梁基坤还是预感到了危机。梁基坤曾经向媒体表示：“韩国公司本身其实不具备基础技术。因此可以预料，在欧美公司的技术支持下，中国本土公司将会迅速崛起并与韩国公司抗衡。而由于中国的合作伙伴在生产成本和人力成本上比韩国更有优势，韩国公司的竞争力会慢慢降低。”
事实正如梁基坤所预测，但情况也许要比预想更糟。Bellwave公司2003年年底遇到了当头一棒——熊猫移动停止下单，而波导在去年3月之后几乎不再有订单，整个2004年上半年，Bellwave获得的中国项目仅是与清华紫光在沈阳的一次合资。
实际上，Bellwave的主要中国客户都在集中精力搞自主研发，或者大量采购本土设计公司的解决方案，对他们来说，Bellwave的产品已经太贵了。
