爱华网有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富有建设性。比如说，我在聘请多哥的问题上犯了个错误——因为他从来不肯尽全力工作。这时我可以坦白地告诉他，“多哥，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。
或者我可以给他打个电话，告诉他，“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会给你一年的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”
他可能说，“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他，“我们都知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
有的时候，有些人可能早在你提醒他们之前就意识到自己的表现不能令人满意。在返回霍尼韦尔之后，我并没有把时间浪费在加快公司运营步伐上面。98226;11事件的余波使得速度问题变得尤为迫切。我们当时有一位经理已经50多岁，他是一个非常和善的人，工作也一直非常出色，但他为人缺乏激情，他说，“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望能够在年底之前退休。”知道这件事之后，我对他的坦白表示了赞赏。我告诉他，“明年将是非常严峻的一年，一切都难以预料。我们必须采取措施加快公司的发展速度，所以你的决定是正确的，我们也将很公平地对待你。”
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起
如果你认为，“在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理的作用会大大降低”那你就错了。它的作用比以前更大，但它的角色却发生了重大改变。人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。
正像唐8226;雷德林格——霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁说的那样，“为博西迪这样的老板工作的难处就在于他什么都知道——他既是公司的CFO，又是人力资源部门首席执行官，同时还是一位主要的战略家，但同时他还能够保持对整个组织的运营情况有着系统的理解，这就使得企业的人力资源部门必须不断保持活力。他要求整个组织竭尽全力来最大限度地获取利润。无论是对人力资源部门还是对企业的营销部门，他都只有一个要求：“我希望获得更高的边际利润，为此，我要求组织部门必须聘请到最优秀的人才，井以更快更有效的方式对其进行培训。我们应该举办更多的培训项目，而培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题。人力资源部门的主要工作就是帮助我解决这些问题。”
“到达联信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培养人才。人力资源部门是我们升级的第一个要素。结果表明，这个战略给我们在所有领域都带来了巨大优势。”
“在我职业生涯早期的时候，形势与今天的大不相同。经理们只是指派人力资源部门的工作人员去执行某项具体的工作。比如说，如果公司准备关闭一家工厂，这时人力资源部门主管的主要任务就是与工会进行谈判，而今天的人力资源部门的工作已经发生了很大的变化。他们必须对整个公司的发展状况有着更为全面的了解，知道如何帮助公司实现预定的商业目标或战略计划，从工作内容的角度来讲，他们今天的角色有点像以前的CFO。人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何艘舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。”
虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到以结果为导向的水平，但这正在成为一种日趋明显的潮流。比如说，在Baxter国际公司，大力资源部门已经在评估、培养和提拔人员的工作中发挥了非常大的作用，并对公司的战略计划制定过程产生着重要的影响。Baxter是一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人们提供保健产品和服务。该公司的目标是在今后十年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和服务方面的营业额使公司的收人增加一倍，由现在的70亿美元增加到140亿美元。人才选拔在实施这项战略的过程中起到了非常关键的作用。CEO哈里8226;杰森8226;克雷莫利用勿世纪90年代后半期（当时他还在担任公司的CFO）的时间来对公司进行结构重组——把那些增长缓慢的部门出售，同时把各项资金筹措到位。舀他于1999年被任命为公司CEO的时候，他把人员流程作为自己的三大工作重点之一（另外两个分别是：客户和病人，以及为投资者提供丰厚助回报）。克雷莫和他的执行管理团队（EMT：Executivc Management Team）在人员选拔和培养方面投入了大量精力，整个公司的战略、运营和人员流程被紧密地连接到了一起。
Baxter的增长规划人员、执行人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几年时间内实现预定目标所必需的主要技能。比如说，公司人力资源部门高级副总裁塔克告诉我们，“通过2001年的战略增长规划工作，我们列出了把战略性临床营销、管理事物中的专门知识和赔偿问题作为公司需要强化的三大要素。随后我们建立了一些团队来详细总结出公司所需要的主要技能、我们目前所拥有的资源，以及我们今后需要采取的主要工作步骤。”
担任团队指挥的是一些执行人员：Bsxter的质量组织部门主管负责领导赔偿工作，一名营销副总裁负责指挥营销工作，而管理问题工作小组则由管理事务部门主管领导。在这个过程中，执行官们也在领导跨部门、跨地区工作小组方面获得了宝贵的经验。
确定今后需要采取的主要工作步骤是Baxter的战略流程当中的一个重要环节。在每年一度的工作评估（为期半天）当中，公司执行人员、人力资源部门副总裁、克雷莫和塔克列出了各业务部门和地区的一些主要工作岗位需求，并采取相应措施确保公司选派适当的人员来填充这些工作岗位。但这次评估只是整个流程的一部分，在很多重要的问题上，克雷莫和塔克也经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及他们的人力资源部门领导交换意见。
值得提醒读者注意的是，我们这里所说的重要工作岗位不一定是指那些高级别的岗位。“它们的级别也可以很低，”塔克说，“比如说那些负责产品测试的人，他们的级别并不高，但他们的工作却对我们在今后三年的战略执行有着直接的影响。在这种情况下，我们就会考虑这样一些问题，‘根据公司目前的肾脏业务发展战略，我们应该对哪些工作岗位给予特别的重视？’然后我们就会对目前处于这些工作岗位上的员工进行素质测评。其原因就在于，如果某个岗位对我们今后三年的战略执行特别重要的话，我们就必须确保找到最优秀的人来完成这些工作。适当的人选必须马上得到确定，因为这些工作非常重要，我们根本没有时间可供浪费。”
“这就迫使执行人员不得不确认出那些至关重要的岗位。第一年，我们要求经理们汇报哪些是最重要的工作岗位，几乎所有人给出的答案都是那些直接向自己汇报工作的人。看到结果后，我告诉他们，“哦，不错，你们部门的销售副总裁非常重要，但如果从你在明年的新战略的角度来考虑，他可能并不是最重要的。”
“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分的三类：非常合适；有些牵强；不合适。如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行监督就可以了。如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不大善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他日前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束。”“高层领导点名板”——即为公司大约325名副总裁位置选拔适当的候选人——充分显示了Baxter的新人员流程的潜力。“它帮助我们扭转了整个公司的文化，”塔克说。每个星期四，塔克都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。（当然，如果愿意的话，他们也可以毛遂自荐。）
公司人力资源部门的高级执行官们会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后会拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”塔克说，“然后我们会对这些候选人进行详细地筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度做出判断。比如说，有人会说，‘不错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前的工作岗位非常需要他。’这时我们就会说，‘不错，但为了公司的整体利益着想，我们还是要把他调过来。’”
就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必需在进行推荐之前收集足够的信息和评估反馈。然后塔克将在下一次的EMT会议上公布最后的名单。
“这个流程大大加快了名单的筛选速度，”塔克说，“在1999年开始实施该流程之前，我们寻找一个副总裁职位候选人的平均时间为16周。现在，我们把这一时限缩短到了七天，而且候选人的质量和数量也得到了大大提高。平均算来，我们每个职位都有五个候选人。”
“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。执行管理团队对公司的150名到300名最高层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导层之间的沟通更加顺畅频繁。我所发送的那些语音邮件被散发到整个公司。在我进行商务旅行或者是走进一家工厂或办公室，并进行自我介绍的时候，有人会说，‘哦，我知道了，你就是那个发送语音邮件的人。’从这个角度上来说，它帮助我建立了一种更加开放的交流风格。”
要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。
