爱华网美国著名企业家托马斯·沃森强调：“任何伟大而有效的组织管理形式都会湮灭，只有‘精神’才是不灭的光芒。”这里所说的“精神”，其实就是“文化”。企业文化已经成为企业改革与发展的内在要求和动力。“如何加强企业文化建设、构建企业文化体系、保持企业健康发展？”带着这些问题本刊记者走访了北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁孙兵。 企业文化不需要“策划”需要“清晰化” 记者：企业如何打造适合自己企业发展特性的文化？ 孙兵：企业文化不是策划出来的，是科学地梳理出来的。企业文化策划是对企业管理科学实践的一种背离。企业文化需要清晰化，即定位的清晰化，描述的清晰化，体系的清晰化。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，“我究竟如何按照文化要求去工作”等，清晰化的过程是对自己的历史的积淀的总结。任何企业都有自己的文化，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。企业文化管理是让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。企业文化面对的是企业自己的全体员工，因此企业文化是简单实用的，而不是庞大的理论体系，庞大的文化理论体系可以用于研究，但不能用于企业实践而科学的企业文化体系是清晰、实用的。
企业文化是有个性的，个性是企业文化的生命，企业文化是基于个性价值的，而个性价值是基于企业经营绩效的。企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为企业个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要寻找经营个性（DNA），然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。在定位企业文化时要从三个方面考虑：企业的发展愿景和战略导向是什么？企业员工内心的价值倾向是什么？外部市场以客户为核心的利益相关者的期望是什么？从而找到企业自身的特色。 企业文化要变“文化建设”为“文化管理” 记者：企业文化如何才能走出“形式上的虚化”的误区，成为实用的文化？ 孙兵：企业文化不等于企业的CIS（理念识别系统MI + 行为识别系统BI + 视觉识别系统VI）。企业文化反映的是企业的本质特征，是基于管理绩效的。CIS则是一种在企业文化统领下的传播沟通活动和职能，是基于传播的。CIS体现和承载企业文化，但本身不是企业文化。理念识别系统MI、行为识别系统BI和视觉识别系统VI在组织文化体系里属于外显价值观和人为饰物的范畴，把CIS当作企业文化来运作是对企业的一种严重误导。真正的企业文化是“文化管理”是“管理的文化”——管理和文化是不可分的。 如何把清晰化落实到经营管理中，变企业文化建设为企业文化管理：第一，企业文化的相关人员要学会传达信号。例如一个有企业合并的案例：两家企业合并后要求每个人拿一个带有原企业标识的东西到广场上开会，会后所有人把手里的东西扔进广场的火堆里预示着“重新走向新的未来”，这就是通过这个简单的事件传达了废旧立新的信号，当然它废除的是不利于企业发展的旧东西。在企业文化开始实施之初，高层尤其要传递给职工一个信号，就是建立什么样的文化，是等级式的文化（以服从为出发点，例如西点军校以“没有任何借口”座右铭），人文式的（以尊重人的价值为出发点）、还是创新式的（以挑战传统为出发点）。第二，周密的部署，展开布局，大力宣传。中国的企业文化建设有一定的特殊性，企业文化的执行需要“层层布道”，尤其是企业高层管理者要学会布道，最好的企业文化宣传员是管理者，企业文化专员只是起辅助作用。第三，重视人力资源管理。企业文化首先会牵动人力资源的配置，要看流程是否符合可持续发展的文化；对制约企业发展的考评方式和制度进行调整等。第四，企业文化管理需要注意负面文化的影响，企业成长过程中出，除了许多优良的传统外，还有很多不利于企业发展的因素，必须克服。 企业文化管理还涉及到企业合并后文化的融合、集团公司与子公司文化的对接等。企业合并后的文化融合主要是要注意互补性，而母文化与亚文化的对接要注意以下几点：1.对上的对接。在服从集团公司总体要求的前提下创建自己的个性文化。2.对下的对接，给下面的文化执行部门留好接口，做一些具体的指导方案，帮助下属单位提升对文化的认识。从务实的角度解决其士气问题、绩效问题、管理问题。3. 对外的对接。让你的客户和利益相关方也认识到文化的重要性，并从中受益。 企业文化要从“文化落地”提升到“文化深植” 记者：你如何看待“企业文化”和“企业家文化”的关系？ 孙兵：企业文化基于企业家文化，企业文化的形成过程是企业家的个性魅力向团队、企业、社会逐步延伸扩散的过程，即：企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→社会个性魅力（竞争性文化）。从理论上和企业管理的实际情况来看，“企业文化是企业家文化，是自上而下的”，这个观点没什么错误，企业文化的形成过程也基本上是这样的，但是这个观点是不完整的。企业文化是由企业家带头建立并大力倡导实施的，但必须变成“为大多数员工共享并共同遵守的价值观念”，而且这个共享是文化建设一开始便应具备的。也就是说企业在构架自己的核心文化的时候，企业家的经营思维、经营准则和经营个性行为是非常重要的，但必须让全体员工尤其是中高层管理人员参与进来。让员工感到自己参与了这个文化核心的整理和提炼。具体做法：可以在专家的指导下，运用各种方法和工具，让企业领导人和大家一起认真地思考和研讨，这样把共同参与的共识结果，结合企业环境变化的要求和客户的参与意见。和企业文化顾问一起，运用现代企业文化定性定量工具进行导向定位和结构设计，便形成了真正反映企业经营特征的企业文化体系。企业文化首先是企业家文化，但不全是企业家文化，他会形成他的一套管理思想，这个管理思想会高层管理者当中会形成一定的共识。高层管理在自己的管理过程当中又通过自己的管理实际诠释、丰富、创新企业家的管理思想，使思想更加具有现实指导意义。这里面文化也会出现一些小的冲突，但一般情况下他们还是基本认同的。管理团队文化又会影响到中层干部去，中层干部又会在他们的岗位上去体验、延续和延伸这套文化，使这套文化更加丰富；员工的亲身感觉就更多了，他执行好这套天条会得到奖励，触犯天条就会受到惩罚，而且这样的话大家在工作实践当中就使这个体系就更加丰富，这也有故事的支撑、案例的支撑，业绩的支撑，这些东西形成以后，这就是我们谈的企业文化的形成过程。这个过程正好符合企业从“报时”到“造钟”的过程轨迹。这个过程就是企业文化深植的过程，企业文化深植的主体是员工，深植的目的是让其指导员工的行为和工作——即把管理者的好的思想和行为习惯变成全体员工的习惯。当然，这里说的企业家，有时候是一个人，有时候是个决策团队，在国有企业更突出团队。
