推荐/简评:中国企业管理变革的六种“死法”



 从古至今,中国的变革就鲜有成功者。社会变革——如王安石、康有为之流,即便得到了皇帝“老大”的支持,却仍然以失败告终,至于那些稍低层次的变革,甚至连一点历史的痕迹都没有留下!(这其中商鞅算是一个例外,虽然秦人最终把他给车裂了,但改革的成果却大多保留了下来,这才造就了中国的第一个帝国时代!)

  企业是社会的细胞,社会的规则和惯性似乎也注定了中国企业管理变革的命运,除非破产重组、改换门庭(类似于政权更迭?),否则,企业内部的变革——无论企业的情势多么紧迫、企业“老大”的态度多么坚决、变革的声势多么浩大、运动又是多么热烈,结果却总是类似:雷声大,雨点小,不了了之,一切照旧!(典型例子如TCL)

  下面的文字摘自赵伯平先生在其《第一变革》中对中国企业变革的描述。看看这些典型“死法”,情形并不复杂,却又似乎不可避免,总让人无可奈何! 

 

  一、变革的权力主体缺位

  很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业,很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀,简直如热锅上的蚂蚁,终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚,相见恨晚;酒逢知已千杯,相谈甚欢。行了,没啥说的,赶紧把企业变革的全部希望寄托在一见钟情的空降兵身上吧。

  ——中国老板对于自己的“眼光”非常自信,所以“杯酒定终身”、“一见钟情”的热闹场面总是一而再、再而三的上演!至于结果为何每每差强人意,老板们可没考虑过——他们早就把失败的原因归在“他”身上了,并且不久又会发现新的目标!吃了一堑,却未能长一智,从哪里爬起来,接着又从那里跌到,这种错误归因导致的“死循环”,才是最令人悲观的。

 推荐/简评:中国企业管理变革的六种“死法”
 

  被赋予变革重任的空降兵绝大多数责任无限大,权力无限小。习惯了大权独揽的人治老板们,敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权,就连知情权,考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉,我们对你也不太了解,相互有个磨合的过程,放心吧,等到时机成熟我会放权给你的……”

 没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊,叫天天不应,叫地地不灵,变革自然是无从谈起。老板眼看一个、一批空降兵不行,另请一个、一批空降兵;另请的一个、一批空降兵还不行,再请上一个、一批空降兵。一个个、一批批空降兵们前赴后继,过不了多久,泥垒的营盘与流水的空降兵一块玩完。

  ——老板在酒桌上的承诺就象男人上床前对女人的甜言蜜语,如果你把它们当真,那就是你的不对了!对老板而言,可能会有很多冠冕堂皇的企业愿景:社会责任,解决就业,父老乡亲,地方经济……可这些也一样都是口头上的。企业发展到一定的阶段,中国人的皇帝梦就会跳出来,这时候,与老板个人的权力欲和专制快感相比,企业的生存与否甚至已经是无关紧要的了——面对这样的“皇帝”,你能期望他真正授权吗?(失去权力,勿宁死!)

 

  二、变革的目标模糊

  一年到头,一天到晚忙得不亦乐乎,晕头转向的老板也热切地盼望着变,但究竟应该朝哪个目标上变,以及变革目标达成后的利弊何在?心里却没有底。如此目标模糊的变革,到后来难免会有这山望着那山高,到了那山没柴烧之感。……,(遇到困难)那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞?越搞越复杂,越搞越忙烦,越搞人心越散,再搞下去,客户不跑光才怪!”正满心满意巴望着好处,眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝,不禁吓了一跳:“是啊,客户是上帝,客户可得罪不起,跟满足客户的需要相比,内部的监控和制约毕竟事小,罢!罢!罢!还是外甥打灯笼,一切照旧来得稳。”

  ——无论你承认与否,中国文化有严重的急功近利成分(连所谓的信仰都是“临时抱佛脚”)!具体到企业管理,就是无论对人,还是对事、对管理工具,都期望“快刀斩乱麻”、“药到病除”、“立竿见影”,岂不知,越是深刻的东西越需要时间,潜移默化的改变才是最有效的!更何况,在多数情况下,变革之初往往意味着冲突和混乱,如果连这样的过渡都不能正确认识,怎么能指望会发生真正的变革呢?

 

  三、变革的规划失当

  老实讲,拿出一个具有前瞻性的……远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长一个都不能少。因为规划的不容易,所以中国人的规划基本流于形式。因为流于形式,所以中国人一提到规划就反感。“规划有啥用,计划不如变化快。”……

 因为不屑于变革前的规划,所以一切都是不期而遇、猝不及防,都是临场发挥、盲人摸象,都是铜匠的担子,挑到哪里响(想)到哪里。……变革一走向深入,方方面面的问题,闻所未闻的问题,火烧眉毛的问题,危如累卵的问题,层出不穷,劈头盖脸地冲过来,就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎,精疲力竭了,想歇歇了,寿终正寝了。

  ——不屑于计划、不善规划,推崇随机应变、见机行事——根源在于中国人对规则的漠视,使中国人的规划能力日趋萎缩!按事情的轻重缓急来确定做事次序的那个“四象限”法则,对我们来说是无效的——因为我们的工作几乎都是属于第一象限的“救火”类,并且还深以此为自豪!中国企业的多数变革也属此类,这就从根本上决定了变革的“运动”性质和“夭折”宿命。

 

  四、跌倒在起跑线上

  这方面颇具代表性的连续剧是:1、企业重金请“外来和尚”为之拟定一套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、“外来和尚”拿出制度流程提报企业老板审查→3、老板评审通过→4、“外来和尚”组织企业全员培训学习→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效,不了了之。

  这样的连续剧虽具有代表性,但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了,人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中,根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿,一搁再搁,一拖再拖,直拖得外来和尚们由希望到失望,由失望到绝望。绝望归绝望,有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的一顿奚落:“一帮子书生,啥也不懂,一天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西,我们早就讲过没用,可老板就是听不进去,这下好,总算相信了”。

  ——中国历史上的变革早已说明,所谓“正义必定战胜邪恶”其实完全是狗屁!企业变革的失败流程也证实了这一点!企业的变革也许真的是“秀才造反”,那些“秀才” 也许确实还有这样那样的缺点,但这并不代表着他们比那些变革的抵制者们更无聊和更无能,否则变革也就失去了意义!企业变革的被“复辟”和变革抵制者们的“英明”,也许正恰恰说明了变革的必要性——组织病变已经深入骨髓,肌体的死亡已经不可避免了!

  五、仓促被动地变

  旭日升……变,成了唯一的选择。

  1、管理层大换血,一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手……

  2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门,管理控制从平面转向了垂直;集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司直接管理。

  3、新老阵营的隔阂迅速加深……没有凝聚力的企业,成了临时拼凑起来的草台班子,没多久就树倒猢狲散。

  大规模的企业变革是一把双刃剑,有备而变,企业会峰回路转,柳暗花明又一春,无备而变,企业上下,会顿时滔滔,乱成一锅粥,暴病而亡,加速地死,死得更惨。所以,企业变革应谨慎从事,三“备”而后行才成。

  ——组织要变革,却并不代表着瞎变、乱变,就象一个濒死的病人,如果弄不清病因就下药,反而可能会成为病人的“催死符”!“冲动是魔鬼”,对濒危的组织而言更是如此,组织这时候最需要的“药”是冷静,冷静、慎重地制定变革方案,然后义无反顾的去落实和执行——正所谓“决策要慎重,执行要坚决”——才是正道!

 

  六、情面难却

  企业变革的阻力虽然来自于多方面,但有可能废变革于半途的则不外二股,一股是来自既得利益者的阻挠,一股是来自老板自身的人治陋习。

  ……知道借刀杀人的老板虽然可悲,但总算多少明白一点事理,起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革,又不允许空降兵去得罪亲朋、元老,一有风吹草动,就责怪空降兵不善于沟通,不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错,但没有让你得罪人,你现在得罪了这么多人,我不可能让这么多人全部下课吧?我还得依靠他们,没办法,只有请你一个人下课”。

  至于出在老板身上的第二股阻力,只有随他去,随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时,会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时,他又心慌不踏实,适应不了,他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错,老板可以讲;老板有错,谁人有权力讲,谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲,谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲?或许茫茫人海之中能冒出个把魏征,但终究是稀有资源。因而,绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间,摇摆不定,反复无常。

  ——“情”似乎是中国人难以跨越的一道槛!变革要触动旧势力,必定会引发一些“情变”——否则也就不能称之为变革了!这其中既包括元老、亲属、既得利益者,其实也包括老板自己——要知道,需要变革的组织现实其实是老板一手造成的!如果你尚不能面对这些问题,那变革注定只能做一些表面文章,还不如不变革的好!

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/373313.html

更多阅读

多肉生石花幼苗的八种死法介绍 多肉植物生石花

幼苗期的八种死法,你碰上了吗?死法一、徒死。危险指数:★★★★☆解释:发芽后老是捂着盖不见光,小苗发生徒长, 继而腰杆折断呜呼。死法二、见光死。危险指数:★★★★★解释:刚出的小苗见强光或者被太阳直射,会逐渐萎缩凋亡,我的多数应该

传统企业向互联网转型 传统企业转型互联网的十大死法下

    上周发布了传统企业转型互联网的十大死法上半部分,反响强烈,很多朋友说非常期待下半部分,在此奉上余下的五种死法。六、老思想作怪,病死  现在很多企业主都抱怨环境不景气,生意不好做。我认为环境等外面的因素固然有,但更多的是

营销咨询的七种死法(下):内伤

陷入三个误区的营销咨询,也就是一份谋生的小生意罢了。身处营销咨询行业,而不能得其真意,也没有真情的投入,这造就了大量营销咨询僵尸,他们沉迷于执行力,忽视策略、战略等高端咨询价值,忙于为客户企业堵漏、补锅和锯箭,难以触及到问题的本

提升企业管理水平 中国企业管理水平的十大举措

        经过二十多年的努力,中国企业管理取得了较大进展,积累了一些成功的经验,但仍存在着许多问题和不足,如管理比较粗放、管理现代化水平较低,与国际先进水平还有很大差距。对此,张彦宁提出,随着中国加入世贸组织以及全球化趋势的

管理沼泽带:防范企业管理中的东施效颦

《庄子8226;天运》-“东施效颦”:西施是中国历史上的“四大美女”之一,是春秋时期越国人,有心痛的毛病。犯病时手扶住胸口,皱着眉头,比平时更美丽。同村女孩东施学着西施的样子扶住胸口,皱着眉头,因其本来就长得丑,再加上刻意地模仿西施的

声明:《推荐/简评:中国企业管理变革的六种“死法”》为网友小小小女人分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除