爱华网经过多次商讨，他们决定创立方太厨具有限公司。但这是个非常冒险的行动，当时的吸油烟机市场上基本形成了帅康、玉立、老板三个品牌的垄断局面，进入这个行业的压力可想而知，弄不好，会使整个企业陷入更深的危机之中。此时，浙江省政府因为省内还没有微波炉名牌，要求茅理翔父子做微波炉产品，方太的诞生陷入了两难的境地。 茅忠群首先搞市场调研，花了三个月的时间调查市场，用科学的方法为方太的创立提供了重要的市场信息。调查结果显示，进口的抽油烟机在中国水土不服，而国产抽油烟机又有六大缺点，茅忠群坚信找到了企业的发展点，在一片反对声中确定了上马抽油烟机项目。他又找了浙江大学的几个设计专业的同学，以毕业课题的形式搞了一套调研和产品的CI设计，没花几个钱，就确定了生产抽油烟机产品。使企业从外向型企业转为国内厨具行业厂家，是茅氏家族企业的第二次变法，茅理翔是冒着巨大风险投资吸油烟机项目的。 在品牌的选择上，茅忠群再次显示了他越前的营销观念。茅理翔仍想用“飞翔”作注册商标，因为这是他多年创业的心血结晶。但是茅忠群认为抽油烟机是厨房家电，应该取一个与生活贴切的名字，而且他还选择了东南亚知名度著名厨艺节目主持人方太的名字为品牌。当时茅理翔还非常生气，没想到借助名人效应，很快就打开了市场。茅理翔与儿子茅忠群用五年时间创造了家喻户晓的“方太”品牌，企业年产值达到5亿。 家电产品没有高科技的技术含量，在市场上就没有竞争力。在设计第一台吸油烟机时，茅忠群就表现了对技术的格外注重。当时的国家规定是吸油烟机噪音低于75分贝，吸力达到每钞钟5立方米就算合格产品。但是这种“合格产品”却在厨房上空嗡嗡响，让消费在厨房中仍要受到噪音的影响。茅忠群不相信所谓的标准就是最合理的，消费者的需要才是真正的标准，于是他按照厨房现实生活的需要设计出了第一代产品，很快受到了市场的欢迎，在卖方市场中创造了不平凡的“买方市场”，成为一度引人注目的“方太现象”。 方太品牌得到了社会的广泛认同后，茅忠群仍在追求进一步的发展。当时“整体厨房”概念是被社会普遍认同，但是“集成厨房”概念尚未提出。茅忠群认为把厨房电器、用品与橱柜融为一体并不是真正意识的厨房整体设计，应该把空间布局最优化、劳动强度最小、厨房操作化智能化、烹饪活动娱乐化融入设计之中。这种设计应该解放下厨的繁忙劳动，把下厨变成一种乐趣，于是他提出了以人为本的“集成厨房”概念。这个观念的提出得到了社会的接受，又为方太开辟了新的市场。 他有一句“名言”，已经成为方太的哲学理念，“想一想，还有更好的办法。”他一直注重创新，在公司内部的会议上，就多次引用了“煮青蛙”的故事。他认为企业如果产生惰性或惯性，就会象在水中煮的青蛙，由于水温是慢慢升高的，它觉察不到身边的变化，等它发现水温过高时，却已经丧失了逃跑的能力。因此，企业要常常思“变”，不断地创新。同时，他提出未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习是创新的源泉，茅忠群不但鼓励下属学习，自己也继续了攻读中欧工商国院学院的EMBA。 方太二次创业的成功，主要归功于企业在管理上的突破，这是一个家族企业寻求发展而自己找到的出路。2001年11月19日，在“加入WTO中国企业发展战略高级研讨会”上，茅理翔将在二次创业中管理上的实现的突破和创新进行归纳，作了《方太创业与管理的七大创新》的主题演讲。方太在管理上的突破与创新主要有七个方面。 1、推销到营销的突破 过去企业采用单打独斗的传统推销方式，但在方太创业之初就非常重视引入先进的营销理念，在四年的努力下，建立了分布全国各地的营销网络和服务体系，按照国际上先进的营销模式，建立了方太立体式、全方位的销售模式。 2、借牌到创牌的突破 原先虽然在家电业干了二十多年，销售量也很大，但是在借别人的牌子上吃了亏，企业想再发展，但却苦于没有响亮的牌子，限制了前进的步伐。而方太有很强的品牌意识，制定了明确的品牌战略，以“让家的感觉更好”为文化理念，注重品牌形象，在短短的几年内就创下了国内的知名品牌。 3、产品导向到市场导向的突破 一次创业时，是先找项目，再找市场，虽然成功了，却很被动。在市场竞争日益激烈的今天，这种方法已经不行，需要引入新的理念。第二次创业改为以市场为导向，在创立方太之前，就进行了大量的调研，并且现在的每一个产品，从项目决策到开发、促销、定价、服务等方面都以市场为导向。 4、传统管理到现代管理的突破 传统的家族制是在一定的历史原因下产生的，也发挥了巨大的作用，但现在企业变大了，管理上要逐步淡化家族制。董事会下属的三个分公司总经理都是引入的外来人才，部长级干部70%是非家族人员，在转制中还吸收了干部职工入股。在具体的管理中，实现文件化、制度化、规范化的管理，避免个人意识影响管理的严密性。 5、一般先进技术到高科技应用的突破 每年投入科技开发资金，将高科技运用到厨具产品的生产中，设计出技术上领先的产品，实现“构思一代、研制一代、贮备一代”的技术开发战略。方太还建立了企业的技术创新体系，成立了以厨具研究所等产品开发机构，保证了产品的高科技。 6、从常规经营决策到现代战略决策的突破 以前经营产品没有战略上的规划，如今的方太已经量身制定了多方面的发展战略。首先是品牌战略，企业的一切经营活动都要有树立品牌的思想；其次是文化战略，把企业文化作为现代管理方式，在内凝聚人心、在外树立形象，是企业经营管理的主旋律。
7、从原始积累到文明较量的突破 一次创业是一个原始积累的过程，二次创业则是以品牌文化为核心的企业综合实力较量。方太非常重视企业文化的培育，并把它作为企业一切活动的引导思想和监督标准，将企业的行为上升到一个高度。并且以“让家的感觉更好”为核心理念，将企业的发展与员工、消费者、社会的利益相结合，从多方面打造了方太文化。 3、第三次变法 方太厨具有限公司在平常的发展中突然有了一些不平常。公关部接到的新任务是：强化总经理“小茅”公众形象，强调董事长“老茅”淡出企业日常事务，让“小茅’顺利接班。当茅忠群站在公众面前代替父亲在新年酒会上说祝酒词时，外界才惊觉这一变化，而内部人却显得格外平静。 茅理翔下指令的次数渐渐减少，有时甚至不表态，他很少参与日常的经营活动，但是他在其它社会活动中却频繁出现。他受聘为北师大等五所大学的兼职教授，还在清华、北大、厦大讲学；接受电视台的邀请做财经或访谈类节目，连续参加各类高级研讨会。讲课成了他的第二职业，一年至少有三分之一时间参与这些社会活动。写书和讲课是茅理翔最重要的事务，他想通过对自己企业的分析，为家族企业的转型提供一些经验和方案，并且已经出版了《飞翔的轨迹》、《飞翔的管理》、《飞翔的岁月》、《管理千千结》几本管理类书籍。茅理翔并不是真的对方太撒手不管，而是为了完成企业的顺利交接，为儿子铺平道路。 茅理翔白走起家，创下了巨大的家业和事业，一直深受外界推崇，再加上他很善谈，总是新闻媒体报道的主角。相比之下，茅忠群性格内敛，甚至给外人的印象是“淡淡的带着一抹孩子气的微笑”，他独道的见解和深遂的思想不是第一眼能看出来的。但是，这种鲜明的形象差异，是非常不利于茅忠群接班的，所以茅理翔在有意地淡化自己在企业中当担重要角色的形象，而且在各种场和都不忘“抬举”一下儿子。 在五年前，茅理翔就一直有心培养儿子，给了他展现才能的机会。茅忠群的出色表现，没有让茅理翔失望，而是意外地欣慰。现在正是老茅退出的时机，一是方太在市场上已经超过帅康升任抽油烟机第一品牌，发展成熟；二是茅忠群已经经手企业五年，积累了许多管理经验，并且也多次展现了他的个人能力。因此，老茅终于可以放心地让儿子接手了。 方太的员工早已习惯了与总经理讨论问题、汇报情况，茅忠群在第二次创业中的杰出表现早已得到了众人的承认。现在让茅忠群接班，是发展的必然，也是茅理翔苦心培养的结果，这在方太内部称之为第三次变法。 4、茅理翔的家族管理论 现在，茅理翔积极地参加各种讲学和研讨活动，将自己对家族企业管理的理解和成功的经验介绍给外界。因为我国家族企业管理随着发展总会处在一个“尴尬”境地中，他的论调无疑有如一剂良药，给企业界提供了一个新的思路。 不搞家族制不行 在创业初期，企业没有什么吸引力，外面的人才引不进，不得不动用家庭成员。此时，不是愿不愿意成为家族企业，而是不得不成为家族企业。初期的家族企业没有什么竞争力，唯有亲情关系是最牢固的奋斗基础，这也是家族企业唯一可以信赖的竞争力。 国际上有８０％以上的企业是家族企业，并且许多上市公司也是家族企业，家族企业的存在具有普遍性。“存在总是合理的”，家族企业的普遍存在，说明了家族企业也是企业发展的一种重要模式，不要一味地否定家族企业。衡量家族制的成不成功或合不合理，关键不在于形式，而在于内容，应该看企业是否有可持续发展的竞争能力。 方太也做过尝试，在上了抽油烟机项目后，因无暇顾及点火枪业务，决定聘用一个总经理。这个总经理只负责生产管理，没有销售权力。茅理翔始终对职业经理人有所忧虑，作这样的安排因为考虑到点火枪是自己的老基地，容易控制，这种作法也影响了那位总经理的积极性。但是茅理翔认为这是从传统管理到现代管理的一个必要过程。其实，这也是家族企业与现代管理冲突的必然，自己辛辛苦苦奋斗来的基业，总是不放心给外人管，所以即使想改革，总还有一道感情关，此时继续搞家族制也是一个感情过度的过程。 茅理翔也期望能引入职业经理人，自己可以作董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理。但是，必须等到中国的职业经理人市场成熟，相关的法律法规完善。茅理翔对职业经理人的发展还给予了肯定，随着入世对职业经理人的需求增加，中国职业经理人的职业素质包括职业道德和职业技能都将有极大提高，在未来的十年内中国的职业经理人市场会成熟起来。
