王道自有王道的理由 小小汇报 自有门道



 如果你把汇报工作当作是汇总一下情况,向大家通报一下,再等待领导指示一下,那就大错特错了

   大凡在职场混过的人,都有过汇报工作的经历,但真正懂得如何汇报工作的人却没有几个!

   “又耸人听闻了吧?”听到我的这个结论之后,绝大部分人都会嗤之以鼻。“汇报工作谁不会呀!不就是汇总一下情况,向大家通报一下,再等待领导指示一下……”

  没错!可就这看上去简简单单的一个过程,却是衡量一个管理者是否“卓有成效”的关键性指标。

  前不久,为了提高公司中层以上干部的管理能力,我特意安排了一场“从业务精英到卓越领导”的培训,培训师是一位国内知名的“咨询式培训”的教授,在从机场接他回下榻酒店的路上,我们一直在交流第二天的培训方向和内容。

   “你的部下会汇报工作吗?”教授忽然问道。

   “应该会吧,都工作那么多年了!”我不太经意地答道。

   “噢!那试试吧。”教授没有多说。

  第二天,我把公司经理以上的干部都召集起来开始培训。其间,教授出了一个情景案例:公司业务迅速发展,部门经理向上级领导汇报工作,请示补充新人。他本人扮演公司领导,安排被培训的经理们向他汇报工作。

  几位经理几乎都是一上来就直奔主题,讲了目前业务发展的现状和人力资源紧张的状况,并要求进新人。

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  但教授(扮演的上级领导)却提出诸如——业务发展的现状到底如何?是否真的已经到了忙不过来的时候?你们有没有考虑到人员的增加是否会导致项目利润率的降低?能否通过从别的部门调配人手来解决目前人力紧张的问题?等等。

  若干个问题下来,把经理们都问得哑口无言。

   “一个小小的汇报就体现了从业务精英到卓越领导的几个转变:首先是经营范围的变化,从岗位到组织;其次是业绩标准的变化,从个人到团队;还有是核心能力的变化,从专业到用人;最后是工作方式的变化,从努力到借力。中国企业的管理者往往是从业务精英成长起来的,要想成为卓有成效的管理者,就需要完成以上几种转变。”

  几句话说得经理们频频点头,也让我本人思考了很久。

  早在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克就把管理者称为Executive,而不是我们一般常用的Manager,他认为Manager的含义应该是经理,强调的是一种行政上的职位;经理的职位总是有限的,不是所有的人都可以做经理。但是,所有的人(特别是知识工人)都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义,那就是说“在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成成果,那么他就是一位管理者”。

  由此看来,在一个新的组织里,不仅仅需要让经理们提高所谓的领导力,更需要让每一位员工提高管理水平,使之成为“卓有成效的管理者”。

  还拿汇报工作这事来说吧,不管是谁,要想你的汇报工作有效,你就不可回避地要思考一下这样几个问题:

  你汇报工作的真正目标是什么(正如以上案例所言,其目的是实现组织的目标,还是为了要加人?这就从根本上确立了所谓的“战略目标”)?

  要想实现组织的目标需要什么方法和路径?是否对几种方法和路径进行了较为细致的分析比较(比如以上案例中,是否对现有人员的劳动生产率提高这个关键环节作了分析判断,这就仿佛是所谓的“商业模式”分析)?

  再往后,你在汇报的过程中,还要考虑“组织架构的变化”、“业务流程的优化”、“财务状况的分析”、“人力资源的调配”,甚至还要考虑到“企业文化”等因素来决定你要采取什么样的沟通方式,以便让你的领导和同事都能支持你的提议…… 好家伙!这哪里是什么汇报工作?简直就是一个组织的管理思维框架!但无论是我们培训时的情景案例,还是在我们日常管理的实践中,事实证明,无论是谁,如果依照真正管理者Executive的思维以及方式处理问题,那一定会是“卓有成效”的!汇报工作也是如此!

  

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