爱华网A公司是国内著名汽车集团的发动机制造单位，1990年推出了QQM（产量质量与设备维护保养联合现场办公）方案，在随后的八年中，这一方案不断得到改善，现在被普遍称之为“小组工作法”。这一以现场多方面不同专业背景的员工联合组成的“团队”的形成过程共经历了四个阶段：
一、Q(产量)＋Q(质量)＋M(设备维护保养)＋P(规划)：共同协作的小组工作法阶段；
二、QQM+P+Team：生产线班组采用小组工作法的“团队建设”阶段；
三、QQM+P+Team+专项工作组：发动机厂生产管理中把质量、成本、设备等生产管理职能整合为工作小组的团队建设阶段；
四、QQM+P+Team+专项工作组+发动机厂支持小组：发动机厂工厂管理中把与生产管理与人事、培训及公司其他部门职能整合为工作小组的团队建设阶段。
A公司管理模式具体框架如下：
由此可以看到发动机厂的管理特色就是三个层次上的生产线的团队建设（见图1）:
一、工厂管理层由厂级、科级、厂级各专项工作组组成一个全方位、多层次的管理者小组，负责质量、设备等多方面管理监督和指导工作；
二、核心层建设团队的活动是以建设“专项小组”来开展的。“专项小组”包括成本控制工作组、人力资源组、安全文明组、规章制度组、TPM小组、质量控制组，5V发动机规划组等七个专项小组，它们与工厂管理层横向部门的支持小组构成了矩阵结构（见图2）。这些专项小组各有特色，工作亦有所不同，但在组成上，组员均是各纵向部门推荐、自愿从事兼职工作的优秀员工。组长由本专项有一定经验和兴趣的厂、科级领导兼任，规模大小为7-8人，以求高效。
三、在生产管理层次上，小组活动则以各生产线QQM小组为基本内容，配合不同时期、不同状况下的各单项攻关小组，负责具体生产、管理事宜和技术攻关项目。
QQM小组是Team工作法在生产线上实施的有效形式，可以实施质量控制、工艺优化、生产组织、设备管理、成本管理和人员管理，通过各部门协作，使得信息传递加快，工作目标更明确，更好地解决问题。
三个层次团队活动的开展具体是如何进行的呢？下面作一介绍。
一、工厂管理层的活动：工厂管理层每天召开生产例会，每周二、三早晨巡视车间，每周四下班后还有“咖啡例会”。这种做法，可以将团队成员具有的管理、技术方面的聪明才智用到厂方管理决策中，以集体决策代替个人决策。团队成员相互学习、借鉴，在团队氛围中增强合作精神，加强沟通。核心层活动强调“一管一专一交流”。一管，是要求每个员工具备高度的班组建设责任感，每个成员都承担某一方面的技术或管理职责，担任活动主持人；一专是要求各主持人钻研本岗位的知识技术，成为班组中的专家；一交流是要求大家经常交流心得体会，丰富班组生活内容。
二、核心层专项小组的活动：七个专项小组各有特色，因任务不同，其成员、工作和活动内容也不同。
㈠ 成本控制组：
该组由规划部门的辅料规划员、生产线值班长、生产线现场技术、厂部成本控制员等成员组成。厂长兼职组长。成本控制员为常务副组长。他们常务工作有：
１．生产成本费用的分解和控制；
２．制订定额，分解单耗指标下达至每一生产线，定期召开单耗指标分析会，分析超支原因，提出改进措施；
３．综合班组成员的意见和建议，规范物料领用手续，建立物料借用制度和以旧换新制度；
４．控制外购申请，压缩库存资金、节约流动资金：
(1) 制订外购申请程序，实行货比三家、择优选购和大额项目的集体审核；
(2) 对长期供货商进行供货技术、供货服务等方面的评审和对影响成本因素的控制；
(3) 建立订货库存量和报警库存量指标，对其执行进行评估。
㈡ 其它专项组：
１．HR工作组：负责全厂人员培训、绩效评价、选拔调动档案建立与宣传；
２．安全文明组：提高安全文明生产意识、消除违章现象，杜绝安全事故，保持环境；
３．规章制度组：落实制度实施，建立规章制度体系、管理体系、使ISO-9000标准的质保文件体系得以有效运行；
４． TPM：推行全员设备维护；
５． 质量控制组：使质管工作符合ISO-9000标准；
６． 新项目规划组：共同对工厂新规划项目进行工艺设计方案评审，参与设备订购技术谈判，全面负责今后设备预验收、安装调试及最终验收。
㈢ 专项小组的共同之处：
在组成上，组员均为各纵向部门推荐、自愿从事兼职工作的优秀员工；组长由本专项有一定经验和兴趣的厂、科级领导兼任；规模大小为7-8人，以求高效。
活动时，一般一周或两周一次，各组规定一个具体时间和与会的最少人数。活动组织和内容准备副组长负责，内容则是由主持人在上一次活动结束时根据近期工作重点预先布置。活动时，由相关组员阐述，共同分析跟踪活动，并由相关组员汇总执行情况至副组长处，进行跟踪，在下一次活动中汇报。
三、 生产管理层次的活动：这一层次以各生产线QQM小组为基本构成，这是Team工作法在生产线上实施的有效形式。QQM小组的成员来自多个不同的部门。下面举一个例子（见图3）：
QQM小组在实际工作中，发挥了巨大作用。1997年5月二厂三条机加工线投产后，QQM小组在工艺及设备规划方面、ISO9000和ISO14000体系审核过程中及日常生产过程中发现和解决了许多问题，有效地提高了工作质量和生产质量。
下面的问题汇总表（见表1），反映了QQM小组的成绩。
四、 班组管理中的“小组工作法”
由于生产线班组成员天天在一起，互相之间十分熟悉，应用小组工作法更方便。
相对于前两种小组（专项小组、QQM组）来说，专项小组的成员是对全厂某一方面的工作在本部门的协调联系和开发负一部分责任；QQM小组的成员是为特定生产线的某一方面提供保障，他没有双重职责，只是借QQM小组加强和各相关部门的联系，而班组成员不仅要对自己的岗位负责，还要增加另外的工作。
班组的小组活动通常是这样的：
在班组里，几乎每个成员都身兼多重责任。班长是日常活动主持人，各岗位操作人员担任各单项主持人，单项主持工作一般有：质量改进（QC）、设备自立保养（PM）、现场环境安全改善（5S）、在制品物料方面的定置管理、消除现场消费和各类缺陷、岗位培训、合理化建议、劳动竞赛、班组园地等等。
每班开始前，在生产现场召开班前会，由班长主持，主要是确定当日任务、主持人交流各个方面的工作情况。
下班前，还有班后会，交流当日情况。
下班时与同岗其它班组进行日常活动交接班，各主持人与其他班组同职责主持人进行交接。
原则上每周还有一次定期活动，讨论一至两个比较重大的问题，并在《班组活动报告书》中记录。活动结果上报QQM小组，同时在班组园地中反映。
定期活动涉及其他班组QQM小组甚至工厂管理层的各专项工作组时，可适当扩大参与人范围，班组成员则作为该次活动负责人，以扩大班组成员的活动区域。
班组管理的小组工作法为员工提供了分工协作、相互讨论的环境，促进了生产的顺利进行、产品质量的进一步提高、员工素质的提高和工作环境的改善。
以发动机一厂的中凸线为例，1994年前每人操纵一台设备，但员工尚有余力可用，为早点结束工作，他们当中有人会同时操纵两台设备，然而却没有正常的渠道去听取他们的建议。推行小组工作法后，提出了1人操纵多台机器，后来则提出2个1×3，即1人会操纵3台，每台机器至少有3个人会用，没有什么特别的激励手段，员工都自学接受了培训，年产量从10万上升到18万，然而人员只增加了7人，设备也增加很少。可见，小组工作法充分发挥了员工的潜力和积极性。
五、班组建设是开展团队活动的基础
在三个层次的小组活动中，班组活动是基础，其他两个层次的工作最终也要在这个层次上转化成实际的、有效益的生产成果。其进行班组建设的主要做法是：
㈠提出共同目标。如发动机一厂的中凸线B班共同目标是“我们共同对结果负责”，全员参与到自主管理中。他们委托组员担当各项管理内容的主持，定期主持班组会议，直接参与现场管理，开展丰富多彩的小组活动。每个成员都承担某一方面的管理职责，在班组活动中成为活动的主人；每个成员都有一个“头衔”，接受这项荣誉，激发了他们工作热情。班组长从繁重的工作中解脱出来，成为日常班组活动的推动者，赢得更多的时间为大家改善工作环境，并加强了培训。
㈡思想教育。如“增强危机意识”，“多一份技术，多一份上岗机会”成为全员共识。又如“质量是上海大众的生命”被员工普遍所接受，员工不仅工作，学习热情更高，对公司的责任感也大大增强。
㈢培训。班组的成员以前大多未接触过管理，缺乏自我管理和班组管理意识，素质有待提高，长期受旧式管理的影响也使得他们缺乏自律，工作责任感不强。为此，B班提出“全员管理，培训不止”的口号。他们使用了“XYZ”坐标的三维培训法（见图4与5）。
通过第一次“三维培训法”，B组成员在技能、质检方面的素质迅速提高。1998年，能操作三个岗位的组员占86%，能操作五个岗位的达45%。通岗的达15%。
通过第二次XYZ三维培训法使B班的成员很快地成为自主管理的行家里手，有助于有效的班组管理。
㈣交流沟通，互相督促。B班推行目视化管理，创办了班组园地，其中有“关键工序每日动态”、“终检产量统计”、“合理化建议”等版面，班组动态一看便知。大家互相交流心得，互相促进，互帮互助，进步更快。
㈤合理化建议活动。员工积极提出合理化建议，企业也鼓励这种行为，表彰这种行为。这给员工一种主人翁的感觉，一种荣誉感。并且，一线员工提出的问题都是真正需要解决的，建议也往往是最简单有效的，和管理者与工程师闭门造车相比，它更有效地解决了实际问题。
