爱华网二企业人力资源管理改善的运行逻辑
我们将企业的人力资源管理整合提升看作是一个连续的、持续的过程，而不是说睡一觉就发生了翻天覆地的变化，那样的话这个企业本身也就不存在了。而且这个过程可以因为方法正确的与否而变长或者缩短。这个连续和持续的过程不是一个平铺直叙的、简单的平平淡淡的、直线式的过程，而是一个方法和效果都逐步累加和叠加的过程，也就是一个螺旋式上升的过程。
1.企业人力资源管理改善运行逻辑的原理
1)将企业人力资源看成一个互相影响的系统和整体，其中包括不同部门人之间的互相影响、不同等级的人之间互相影响；人力资源管理的各种管理方法之间，在一起运用时既可以互相配合产生更好的效果、也可以互相冲突而抵消应该得到的效果；人力资源管理的效果和企业各项工作与业务之间也可以产生互相促进的正面效果，当然运用的不好也可能产生互相抵消的负面效果。
2)以调整促进渐变、以渐变促进突变，人力管家的插件式管理不主张把企业原有的模式和体系一下子全部推翻重来；也主张尽量的不要采取过激的或者幅度过大的变化，因为这种过大的变化会让职工吃不消，进而产生抵触甚至是抵制的心理和做法，最终导致失败的可能性很大。我们倡导的是通过调整实现逐渐的变化，通过逐渐的变化实现突变。我们主张造势，通过前期的调整和推动，使企业形成自我改变的局势和局面。
3)一个问题得解决为另一个问题的解决创造条件，人力管家插件式管理倡导的是，前一个问题的解决一定要为后一个问题的解决创造条件，同时也倡导多种协同的、匹配性的人力资源管理方法共同使用，以实现最大的工作效果。
4)效果最快化，我们倡导在工作的开始阶段要尽量快的见到效果，避免职工因迟迟见不到效果而产生厌倦和厌烦情绪和心理，因为这样在工作开展过程中冲突和矛盾导致的半途而废。
我们希望做的各项工作和取得的各种成效之间要成为互相强的关系化而不是互相削弱的关系，这是人力管家插件式管理的一个基本出发点。
2.总体的循环
人力管家在开展工作时不能把方法的专业性和完美性作为首要考虑的内容，而是要把“避免领导的不支持和职工的不匹配和”放在首位来考虑。为了避免产生领导的不支持和职工的不配合，就要在方法的选择上具有一定的策略性和技巧性。所以我们认为人力管家要塑造的第一个良性循环就是领导支持、职工配合、方法选择、效果叠加之间的良性互动循环。
1)获得领导的支持。为了获得领导的支持，人力管家要选择领导支持的方法或者想办法让领导坚定的支持自己的想法和措施，只有这样的方法和领导支持的态度才会保证方法和方案能够被实施和贯彻下去。所以人力管家工作的开始阶段要选择领导支持的方法措施。
2)争取职工的配合，除了领导的配合，还要选择新方法实施的职工范围。包括职工的级别和职工的部门，尽量选择职工的反对意见和抵制程度不大的范围内实施，如果领导要求的方法需要在大范围的职工内实施的话，那么这个方法也要注意不能被职工强烈的反对。
3)选择的方法要快速见效，在上面两条的基础上，人力管家选择的方法尽量要能够快速的见到效果，特别是在职工或者领导的支持程度都不是很大的情况下，更是要如此。
4)在见效的基础上加大实施力度，如果开始的发放能够见到了比较好的效果，这时候领导和职工的信任程度都会有很大的增加，下一步采取的方法和措施就可以加大力度和范围。
5)将以上的过程形成良性循环，这样的话就形成了一个比较好的良性循环，开始大大提高最终目标实现的速度和程度。
3.第一循环--领导的支持
获得领导的支持指的是获得领导层的支持，而不是指获得某一个领导的支持，由于很多企业的领导层不不是一个人，而且领导层中各个人之间的关系定位也不一样，所以人力管家要适应于不同的领导关系定位。
企业领导是否支持企业内部的一项工作，最主要的在于企业领导是否认为这件事情会为企业的发展带来好处。他会权衡做这件事情可能的风险，一个风险很大的事情领导可能不愿意去做，稍微遇到一点阻力领导者就会终止这个工作。
由于领导层往往不是一人，而每个领导的意见和看法可能不一致，所以在取得领导的支持方面要注意处理好内部的关系。
1)领导群体的关系
a)集权型，当企业的领导体制采取集权型的管理模式时，往往是由负责的领导拍板事情做的与否，当然在拍板之前他会争取其他领导的意见，这种情况下重要的是要争取负责领导的意见和支持。
b)民主集中制型，民主集中制型的领导体制下，一项决策往往要听从领导层中大多数人的意见，只有大多数支持的时候，主要领导者一般会按照大多数人的意见集中决策，这时候要得到领导层的认可和支持，就要想办法获得大多数人的认可与支持才可以。
c)规范分权型，规范型分权领导体制下，每个领导分工负责不同的方面和不同的工作领域，大家各管一摊。在做决策时往往以分管领导的意见为主。在这样的情况下，要获得领导层的认可主要是获得分管领导的支持和认可。
d)不规范分权型，不规范分权型的领导体制是很多民营企业存在的状况。在这样的企业里，领导者本身就可能变化频繁，领导者之间的分工关系也不是很明确，或者是分工关系会经常的发生变化。在这种情况下，对人力管家的要求就高一些，当然也简单一些。对于一项决策，可能大家都管，作为角力的工具，也可能大家都不怎么管，免得担责任。这就需要人力管家灵活的工作方法和处理技巧。让更多的领导在相关的工作上支持自己，避免他们的反对。
e)前后台型，当然还有一种领导体制模式就是前后台型，前面是风风火火开展工作的人，但是实际的决策者有一个幕后的、更有权威的领导，这个时候对人力管家来讲最重要的就是找出幕后的决策者，并弄清楚他的意见和态度，这样在前台开展工作的时候就会很好的掌握原则性。当然在面子上不能让前台的领导难堪和不愉快。
2)领导者观念
除了考虑领导者之间的工作关系外，人力管家还要注意每个领导者的气质特点，以便于更好的沟通，争取更多的领导了解和支持自己的观点。
a)理论派型
凡事总愿意说的道理，道理通了事情就好做了，和这样的领导要在理论上有足够的说服力。
b)实战派型
这样的领导讲究实干，不管你说的如何好，他都要看到具体的和细致的做法，只有看到怎么做了，他才会信服你。
c)大刀阔斧型
喜欢做事一步到位的领导，这样的领导很好，会支持人力管家的工作，但是要注意，不要被他的乐观所迷惑，他的支持不代表别人的支持，如果做的事情跨度太大导致阻力太大，这样的领导不会出来救人力管家的。
d)谨慎稳健型
这样的领导喜欢做事小心谨慎，怕出乱子。如果得到他的支持，这样的领导比较能够帮助人力管家处理细节上的一些事情，会出主意、想点子的。
3)处理的原则
不管如何，每个人的意见不可能完全一致，对于一项决策，必然有支持者和反对者，如何处理这个关系呢，下面是一些原则。
1)把握住主要决策者的态度和意见
首先要把握主要决策领导的意见和态度，让他去影响其他的领导，人力管家个人和其他的领导要处理好关系，尽量减少其他领导的公开反对。
2)先做决策者和支持者所支持的工作
在开展人力管家工作时，可以先开展主要决策者和其他支持领导者所支持的工作，因为这些工作的开展会有人支持，会开展的比较顺利，使管家工作有个好的开端，不至于一开始就陷入不利的境地。
3)想办法改变反对者的态度
要和持反对意见的领导者沟通（但是不能站队或拉拢），使他在认识上和态度上不要成为人力管家的对立面，至少会给点面子。然后在需要他配合的工作中多督促、多沟通，以蚕食的方法让他完成工作。同时在面子、利益和知识认同上去除他反对的根源。
4)用效果降低领导的疑虑，用效果减少反对者的声音
由于领导者当中对方案既有支持者也有反对者，所以开始的三脚很重要。如果成功了，就会成为支持者的口实，如果失败了，就会成为反对者的口实。所以前三脚要做好，让支持者更加支持，让反对者无言以对。
4.第二循环—职工的配合
在获得企业领导的支持前提下，在进行管家式服务时，人力管家还要考虑如何得到职工的配合与写作，没有职工的协作与配合，有个好的结果是很不容易的。我们都知道，职工内部对于一种观点和方法也不是都会持同一种意见的，在职工内部，由于利益（广义）、观点和能力上的不同，会导致大家对同一个事件和看法的不同，找到支持者、带动中间者是首要原则之一；改变范围不要过大，不要在短期内做太大的改变这是原则之二。
影响职工配合程度的因素主要有利益、能力和心态，触犯职工利益的措施他们肯定反对，当然，虽然反对但是有时也只能是接受和适应。
1)职工类别划分
a)不同等级，不同级别的职工对工作措施的改变和调整意见是不一样的，越高层的人员越愿意管理的严格，越基层的人员越不愿意严格管理。如果有的企业如果是老好人主义的范围，各级负责人都不愿意为工作得罪人，那这个企业的问题就已经很严重了。除了严格管理之外，如果在管理者和基层人员形成互动的、合作的工作关系而不是管理监督的工作关系那是做好的了。但是这种氛围往往不容易实现。但最重要的是无论采取什么方法，人力管家都不能让所有的各个等级的人都反对自己，至少要让某几个等级的人获取他们想要的东西，以获取他们的支持和配合，以带动和影响其他反对的人。而意见的选择就是要看和领导一致的方面。
b)不同职能部门，由于企业中各个部门之间的有很多合作的方面，但同时每个部门在工作中都希望最有利于自己的部门、最方便于自己的部门、自己部门最大的权力，所以对于一种管理方法和措施，每个部门会从自己利益、方便和权力的角度来考虑问题。所以一般不要担心所有的部门都反对自己的方案。要选择符合领导意图和最符合公司当前需求的意见、措施和方法来进行。
c)不同工作性质，不同工作性质的职工也会发生上述的情况，处理的方式相同。
2)职工能力与工作要求
a)超出能力，如果工作和方法的要求远远超出了职工的认知、理解和实施能力，职工一般不会认为自己的能力不足，而是会想方设法说你的东西不好，并且在执行中会极力证明人力管家的方法和措施是不符合企业需要的。
b)不及能力，如果工作和方法的要求远远不及职工的认知、理解和实施能力，内部职工会很乐意的执行最好，来证明自己很行，但是他不会认为人力管家的水平有多么高。
c)刚刚和能力相当，这是最合适的情况，内部职工会积极和开展工作，并会和人力管家积极的探讨和交流。
d)所以，为了便于职工的认可、接受和实施，人力管家要尽量多的采用和采纳职工自己提出的建议和方法，特别是推动者的建议和方法，就算本质不同，但至少在形式上要多采用内部职工的建议和方法，以减少职工的反对与对抗。
3)利益职工意愿不强的因素
a)也没啥好处，懒得动，就是职工有惰性，不愿意改变，这样的情况只好用利益吸引、用上级行政推动、用处罚赶动、用氛围带动。
b)维护自己，为了证明自己的正确性，职工会有选择性的对某个方法支持和反对，对于刚开始接触的东西会有抵触性，等习惯了或者见到好处了，就会转而支持和参与。
c)利益动力和阻力，某项措施给他带来好处（广义）职工就会积极参与和支持，带来坏处（多付出、麻烦、金钱、地位等）职工就会反对和抵制。
d)喜好动力和阻力，属于自己擅长的、和自己观点一致的职工就会积极参与和支持，和自己观点不符合的、自己不擅长的，职工就会反对和抵制。
4)获取职工配合与协作的原则
a)了解职工的心理和行为，人力管家要了解职工在一个组织中的心理和行为特点，比如任何人都会在组织中维护自己，包括利益、面子、地位、权力等；大多都不会吵翻天的和同事对抗，除非精神有问题、宠物型人物或者想离职的人；为了说的过去或者怕受到冷遇往往会采取心理反对但做法顺从、表面配合背地作梗的做法；当自己从开始反对的东西中受益时就会转而支持；为了面子往往回给予一些配合，反之亦然。
b)可以利用领导的权威给职工一些压力，对于领导者确定的事情，职工会在一定的程度上服从或者顺从，虽然会有人背地里“上谏”，但不会明目张胆的反对。
c)把部门负责人作为第一推动力，部门负责人一定要成为工作的第一推动力，而不是人力管家去推动所有的人，人力管家要通过沟通解决部门负责人努力开展工作的各种障碍，特别是心理的障碍。当然领导的压力和支持不可或缺。
d)挖掘改革者并使其发挥作用，要在企业内部找到一些改革者，就是极度支持新措施和新方法的人员和职工，并使之发挥作用。可采用让之负责考核、讲课、宣传、带队人等的方式。
e)要多对正面引导、对反面纠正，支持正确的、纠正错误的，人力管家可以利用自己的特殊身份（外人），同时引导公司领导，对内部正确的给予正面评价，对内部错误的给予负面评价。
f)要塑造企业内部支持点或打造内部动力点，形成内部自主推动，如上述分析的利于部门负责人管理、利于某部门的工作开展、符合某些人的观点、符合某些人的利益等等，要找到内部的支持者。
5)领导态度与职工态度的融合
a)以领导者的意见和态度为核心。
b)找到和领导者意见一致的职工群体。
c)按照这种重合的意见开展工作。
d)各种意见要互相的沟通和交流，融合后形成最终意见。
5.第三循环--问题缓急
在了解的领导的意图和职工的意见之后，我们要根据需要解决问题的性质进行一个执行顺序的选择，这种选择是为了保证领导支持、职工配合、快速见效、易于执行的要求，避免“出师未捷身先死”的情况发生，也避免胎死腹中的情况出现。综合领导、中层管理人员、基层职工的意见之后，问题解决的先后顺序可以按照以下的方法和原则。
1)领导急职工也支持容易实施的。
2)领导不急职工也支持的但是容易的。
3)领导急职工不支持但是容易的。
4)领导急职工也支持较难实施的。
5)领导不急职工支持容易的。
6)领导急职工不支持还难的。
7)领导急职工不支持还难的。
8)领导不急职工支持的但是难的。
9)领导不急职工不支持还难的。
10)领导不急职工支持难的。
容易实施既是那些范围不广、变动不大、职工支持的、不涉及制度和机制和战略的内容，相反就是有难度的。范围大、变动多、涉及制度、机制和战略的问题是实施难度最大的。
6.第四循环--措施的轻重
在确定了解决问题的先后顺序之后，人力管家下一步就是要选择解决问题的具体方法。这种为了保证领导支持、职工配合、快速见效、易于执行的要求，避免“出师未捷身先死”的情况发生，也避免胎死腹中的情况出现。综合领导、中层管理人员、基层职工的意见之后，问题解决方法选择的先后顺序可以按照以下的方法和原则。这也是为了避免领导对风险的担忧、减少职工能力不足的不匹配、更是要减少过早因利益纠纷带来的内部动荡。
1)领导支持职工也支持容易实施的。
2)领导支持职工不支持但是容易的。
3)领导支持职工也支持较难实施的。
4)领导支持职工不支持还难的。
5)领导不支持职工支持容易的。
6)领导不支持职工支持的但是难的。
容易实施既是那些需要时间不长、变动不大、职工支持的、不涉及制度和机制和战略的内容，相反就是有难度的。范围大、变动多、涉及制度、机制和战略的问题是实施难度最大的。具体的难以程度见后面对方法和措施进行的战役型、战术型和战略型的划分。
7.第五循环—效果的叠加
在以上的方法选择和实施过程线，一般会实现以下的效果叠加情况：
1)首先达到容易实现的效果，这种效果更多的可能是心态的改善和工作管理方法的变化。
2)然后在实现难一点的效果，这是在职工范围扩大、从心态转向制度层面的效果转化，从暂时的心气顺向利、位、观念等核心的效果转化。
3)效果的逐步扩大，就是职工范围和制度管理效果的更大化，可能涉及更深层次的制度调整和变革，让职工从自己的长远发展考虑而将自己和企业捆绑在一起，共同努力、共同发展、为企业着想、为企业负责。
4)最终形成自行的“势”，既当超过50%的职工接受新的措施和方法、或者有50%以上的方法和措施都发生了变化的时候，就不需要人力管家的外部推动了，企业内部的职工就会按照新的轨道来自行的调整和优化。
5)最终实现职工工作积极性高、对目标有强烈的进取心、互相配合好、对工作认真负责、适应新的要求、不断自我提高、不断尝试新方法改进工作、对公司和高层有凝聚力、以公司为归属的效果。
8.综合的动力塑造
总结起来，人力管家最重要的一点是要学会寻找内部的推动力和动力点，这种动力点主要可以从以下几个方面考虑：
1)领导者给予的行政命令和压力。
2)寻找内部的中层管理者和观念认同者作为动力点。
3)加上人力管家的外部话语权。
4)再有改革者的“搅局”。
