爱华网二、中国石化实施品牌战略的背景 （一）实施品牌战略，是中央的声音 早在1992年，邓小平南巡时曾讲过：“我们应该有自己的拳头产品，创造出自己的世界名牌，否则，就要受人欺负。”“要形成一批世界级跨国企业和著名品牌”，进一步实施品牌战略已经写进中共十六大的报告之中，成为了中央和国家元首的声音。因为企业只有建立自己的品牌，才能在市场竞争中立于不败之地；也只有更多的企业拥有了更多的品牌，才能表现出国家竞争力优势。作为一家国有特大型企业，中国石化的品牌战略不仅是企业的要求，也是国情的要求，是提高国家整体竞争力的要求。 （二）企业重组改制，市场诸侯纷争 1998年，中央对原中国石油化工总公司进行重组改制，以海洋领域和以长城为界划分的陆地领域，成立了三大公司，中国海油、中国石化、中国石油。中国石油在油田开采方面处于领先地位，而中国石化在炼油、化工和市场占有率方面处于亚洲第一，世界第四。三家公司本是同根生，在技术开发、管理、企业文化、市场营销、产品品种及结构等多方面具有许多相同或相似之处；市场竞争非常激烈，可以说包括了从市场资源到加工，再到市场终端整条产业链的各个环节。随着中国经济的高速发展和汽车逐渐进入中国百姓家庭，成品油销售量节节攀升，中国石油与中国石化在成品油销售终端加紧布点，展开了激烈的圈地运动。据报道，在2000年，中国石化与中国石油在全国的加油站分别有16000座与5000多座，但到如今，这个数字都有了迅猛的增长。目前，中国石化自有加油站达到2.8万座，发展特许加盟加油站4127座，公司年成品油经营量已超过7000万吨。中国石油的成品油终端网点也在短时间内剧增到13000座。中国海油更是加强销售渠道建设，如今已拥有680多家一级配送中心、31000多家零售商的庞大销售网络（注4）。同时，近两年，中国石化、中国石油还通过参股、控股、收购等方式对各种资金支撑的社会加油站展开了大规模的收编运动。仅此一点，国内市场竞争激烈程度可见一斑。中国石化利用品牌难以模仿、难以替代的特点，扩大资源，拓展市场，降本增效，降低市场风险已迫在眉睫。不安内何以攮外？实施品牌战略，建立强势品牌，化解新“三国演义”的格局。 （三）外商兵临城下，竞争空前激烈 随着WTO的加入和我国改革开放的进一步加快，我们兑现入世时承诺的日子越来越近。2004年，我国成品油国有贸易进口配额取消，非国营贸易额继续攀升，进口化工产品关税税率下调，成品油出口退税税率下调。2005年1月1日，国内成品油零售市场全部对外放开。2007年1月1日，国内成品油批发市场全部放开（注5）。国外石油化工大公司的进入和国内保护措施的逐步取消，将使中国石油化工工业的战略格局发生有史以来最深刻的变化，将使中国石化与国外石油化工巨头直接碰撞。随着中国加入WTO过渡期过去，整个中国市场将真正融入全球市场，中国市场潜力巨大；近几年中国经济保持了较快的发展速度，在全球经济中一枝独秀，国外石油化工巨头对中国市场正虎视眈眈。从资源看，我国2003年进口原油已经突破8000万吨（注6）。从市场看，专家预测：到2010年中国汽车保有量底限为7176万辆，上限为28014万辆，市场巨大（注7）。国外石油化工巨头已开始圈地中国的发达地区，壳牌公司拔得头筹，今年2月该公司已经与中国石化达成协议，合资经营500个加油站将于今年5月后在江苏运营。据了解,除了壳牌与中国石化合资在江苏建加油站计划之外，中国石化和中国石油还与BP、埃克森美孚均有类似合资计划，BP已经与中国石油达成建1000座加油站、与中国石化达成建500座加油站的合资协议（注8）。外资的"野心"绝不止于此，大举进入才刚刚开始，此次壳牌得以首家获得认可而光明正大地登陆内地成品油零售终端市场，对于中国石化而言只是揭开了"兵临城下"局面的帷幕。理解中国决胜全球，中国石化实施品牌战略已迫在眉睫。中国石化作为中国石油工业的特大型企业，应该举起中国石化这面民族品牌大旗，肩负起中华民族的历史使命，用点滴的成功铸就中国石化这一块金字品牌，确保市场疆域不失。
（四）自身万事具备，可启品牌战略 中国石化近年来风光尽显，在国内外各种企业排名评比中，经常脱颖而出，进入了世界企业500强，并荣膺中国首届“企业竞争力”评测榜首。综合来看，中国石化的成功并非偶然，其在企业重组改制、经营管理、市场发展战略等诸多方面取得了成功，为实施品牌战略准备了条件。 第一，重组改制奠定中国石化腾飞的基石 1998年7月，中国石化集团公司在原中国石油化工总公司的基础上重组成立，实现了上下游、内外贸、产销一体化，完成了产业结构大重组。1999年，集团公司施行了剥离手术，将长期亏损和发展前景不好的资产作为存续部分剥离出去，将优质资产和石油、化工主业注入到改制后设立的“中国石化”，从而实现了企业管理体制的深刻变革。 中国石化成立后，积极筹备改制上市。继2000年10月成功于香港、纽约、伦敦上市，2001年8月又成功登陆沪市A股。由此，中国石化成为中国第一家在境内外四地上市的大型国有控股上市公司。中国石化通过改制上市，发行H股共募集资金34.62亿美元，发行A股共募集资金人民币118.16亿元，加上债转股等资本性处理，显著改善了资本负债结构，同时为公司适时调整产业结构、可持续发展，提供了有效的资金支持。同时，中国石化实现了股权结构的多元化。引入了国家开发银行、信达、东方、华融资产管理公司成为国有股股东。发行H股时，引入埃克森美孚、壳牌、BP、ABB等国际著名大公司成为战略投资者，引入恒基兆业、和记黄埔、长江实业和中华煤气等四家香港财务投资者。发行A股时，又引入社保基金理事会、青岛港务局、云南红塔、宁波港务局、中国化工进出口总公司、宝山钢铁集团等战略投资者。 第二，经营管理体制向现代企业制度转化 中国石化董事会成立后，按照现代企业制度的要求，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。按照决策中心、利润中心、成本中心三个层次对公司总部、事业部和分公司进行职能定位，实现了对经营战略、重大投融资决策、资金运作、对外合作、重大科研、信息系统等方面的集中统一管理。为了调动经营者的积极性，董事会制定了高级管理者“底薪＋业绩奖金＋股票增值期权”的薪酬激励制度，使高级管理者的收入与责任、风险、业绩、股价相连。中国石化董事会行使出资人代表的职责，注重和支持中国石化依法治企，从严治内。中国石化还认识到，减员增效是企业降低人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力的必由之路。为此，中国石化制定了2001年～2005年减员分流10万人的计划。目前，中国石化已经提前完成减员任务，在降低人工成本和提高劳动生产率方面取得了突破性进展。 第三，经营战略按可持续发展的要求制定 中国石化根据公司的业务结构特点以及持续发展的要求，制定了“扩大资源、拓展市场、降本增效”的经营战略。资源不足是制约中国石化发展的突出矛盾，因此，中国石化始终把扩大资源作为其首要的发展战略。于是，中国石化针对自己上游的特点，制定了“稳定国内、开拓国际、依靠科技、降本增效”的方针；实施进口原油多元化，配合集团公司“走出去”战略寻找资源。中国石化与加蓬、伊朗、沙特等中东国家就石油资源的开发合作已经签署正式文件（注9）。现在资源结构渐趋合理，为今后中国石化的持续发展奠定了坚实的基础。在拓展市场方面，中国石化抢占先机，大力新建、收购加油站和储运设施，获得了一大批位居重要地位的加油站和储运设施。初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力，改善销售结构夯实了基础。 一系列的有效运作，已使中国石化具备了实施品牌战略的条件，现在正确启动品牌战略，中国石化这艘石化航母一定会乘风破浪。
