爱华网系列专题：企业文化建设
对于初创期的互联网企业来说，关于组织的架构总会去看看其他的企业是怎么做的，比如领先企业有一个UE（user experience）的职位，或者有一个交互设计师的职位等等，然后依照这种模仿进行建制。其实，对于初创期的网站来说，更重要的是建立一个能够相互补位的组织精神，这个组织有一定的分工，比如有人做产品策划，有人做设计，有人做技术实现，有人做市场，但是又必须打破部门间的界限。其实，足球队，棒球队，篮球队的组织结构和组织精神是非常值得学习。不管是足球、棒球还是篮球，每个球队的队员都有自己的职责，比如足球有前锋，有前卫，有中后卫，边后卫，有守门员等，棒球有投手，有捕手，有一垒，游击手，有外野手等，篮球，有前锋，中锋，后卫等等。虽然每个人都有自己的主要任务，但是每个队员之间不仅需要相互的协作，而且也需要补位精神。比如说，当一个边后卫去上前防守对方队员进攻的时候，可能会出现防守的空档，这个时候其他队员，就需要进行补位。对于球队来说，取胜是唯一目标。不能因为这个位置是由边后卫的主要防守范围，其他队员就可以不管不顾。同样，进球不仅是前锋的事情，可能后卫，甚至守门员也会进球。对于球队来说，所有人来说，取胜是所有人的胜利，失败也是所有人的失败。球队的所有成员都是一个整体。
对于初创期的企业来说，如果一开始，建立众多细分的职能部门，分工很细，看上去很专业，但是如果职能部门之间只是一条工作的流程线协作的关系，各个部门为了自己的部门利益或者主导权进行博弈的话，就会在工作中偏离整体目标，比如产品部门只是想设计最完美的产品，并坚持要求实现，而根本不去考虑技术实现的成本代价，而技术部门则认为产品部门对技术不懂，不愿意好好实施，或者是采取消极态度，不从技术的角度提出一个建设性的意见，特别是当产品部门没有考虑周全的情况下。初创期的企业在构建企业的组织构架的时候，需要从网站事业的整体目标出发，不要拘泥于现有的架构。当然，这里不是说现有的架构不好，而是说需要从自身的具体情况出发做决策。
这种情况，不仅是对初创期的企业，对规模大的企业问题可能更加突出，大的企业，职能部门更多，部门人员也更多，各个部门之间容易从自己的利益出发考虑问题，虽然，部门之间有配合，但是这种配合只是简单的基于业务流程的配合，相互之间可能缺乏补位的精神，比如说，如果觉得对方有些问题没有考虑周全，不是以建设性的方式提醒对方，而是要么采取消极态度，要么采取指责对方工作没有做到位。这样做对于组织的发展和工作效能有非常大的负面作用。
有些问题可能是组织架构设计需要改进，有些问题则需要从组织的精神上去解决问题。
比如说，在网站运营的时候，采用过度划分的责权制，比如由一个人负责一个频道的运营，每个频道都有自己独立的考核目标，比如是流量，那么各个频道的负责人就会只关心自己所在频道的流量目标，对于他所采取的措施对网站的整体目标有没有益处或者害处，他是不会关心的。这样结果是表面上，某些部门能够取得很好的成绩，但是，最后的结果是不是网站的整体目标所追求的，就需要仔细考量了。所以在对整个组织架构设计的时候，首先要考虑这样的部门组织设计是不是有利于实现整体的战略目标。
有些问题是需要从组织精神上去解决，就是建立其类似于球队一样的补位精神，不仅要有配合，还需要补位。比如说，企业里必然会存在各个职能基础的职位，比如说市场，产品，技术方面都有自己的职能，每个人都不可能是全能的，需要一起的努力才能完成工作。但同时，如果是非自己职能位置事情，也应该有积极的补位精神，比如，在产品设计上，如果需求方提出的问题，在技术上可能有更好的实现方式，或者是技术人员在实施方案的过程中，有比策划需求方更好的想法，是可以提出来一起考虑的，最终的目标不是为了比那个部门更牛，谁在主导这个事情，而是用户是不是喜欢，是不是能够为了实现企业的整体目标而服务。
要建立一个整体目标为出发点的组织精神，在考虑整个企业时候，不仅仅是考核部门内部工作的完成，也应该考虑整体目标完成的情况，就像一支球队一样，中场很好很强大，但是球队输了，那又有什么意义呢？
只有整个企业胜利了，部门的工作才有意义，如果企业最终失败了，有一个强大技术部门或者强大的产品部门，那又有什么意义呢？
