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检视绩效管理
曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经——绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。
就在绩效管理最为炙手可热的二十世纪九十年代，我国一部分企业开始引入并实践绩效管理。然而，当轰轰烈烈的热情过后，企业在反思中却发现绩效管理并不是想象中那么简单。所以，时至今日，几乎没有几家企业敢于宣称他们的绩效管理是成功的，即使是国内最为优秀的企业也是如此。绩效管理给人的感觉犹如“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。
于是，有些管理者开始怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。
于是，有人开始感叹：绩效管理难，难于上青天。
绩效管理真的那么难吗？如果把绩效管理的终极目标定位为绩效的提升，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上，那么，绩效管理必须作为企业管理系统的一个重要的子系统而存在，绩效评估的理论与实践都必须与组织战略、业务流程、基础管理等建立紧密的联系，才有成功的可能性。从这个角度来看，绩效管理的难度无疑是非常大。
国内企业的现实是，企业的组织、战略、流程等问题都没有理清的情况下，业绩评估的管理观念却又仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。企业内部的管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了国内企业屡战屡败、屡败屡战的探索。
如何才能算是成功的绩效管理呢？Yintl（鹰腾咨询）提出的BCP检视模型有助于企业挖掘出成功的要素。
BCP模型包括了三个要素：
1、企业基础管理（Basement）
2、绩效管理基础（Condition）
3、绩效管理流程（Process）
此三要素又可细分为其它子要素：
1、企业基础管理（Basement）
战略——具有明晰的企业战略目标；
流程——优化企业内部业务管理流程；
2、绩效管理基础（Condition）
权责——在工作分析基础上明确各流程节点（岗位）的权责，形成明确的职位说明书；
考核主体——高层领导及各部门主管充分重视绩效管理，而不仅仅认为绩效管理是人力资源部门的工作；
绩效定位——正确理解绩效管理对于企业的重要作用；
体系——设计一套与企业现状相符合的绩效管理体系；
3、绩效管理流程（Process）
宣传与培训——在企业内部充分宣传绩效管理体系；
信息来源——完善基础管理工作，为绩效管理提供完备的信息来源；
沟通——持续不断地沟通与改善计划；
持续性——持之以恒地执行绩效评估与考核；
结果应用——绩效考核结果的合理应用。
在管理上市系列丛书之《绩效·剑》一书中，Yintl（鹰腾咨询）运用此模型的基础要素对民营企业华立集团的绩效管理进行逐一检视，从而评估阻碍企业推行绩效管理的各方面原因，如下表。
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由此可见，并不是某个单一的要素导致了企业的绩效难题，而是多方面原因综合的结果。为了对企业系统的一个重要子系统的绩效管理体系进行改善时，我们不得不审视企业的方方面面，以系统化的理念解决绩效管理问题。正所谓“牵一发而动全身”，绩效管理所带来的是企业系统性的变革之路，其难度可想而知。
绩效管理走向何方？
自从20世纪70年代美国企业引入绩效管理体系之后，人们对它的争议从来都不曾停止过。
鼓吹派以管理大师德鲁克为代表，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”，强调了绩效评估在企业的重要性；而反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中则猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。
诚然，在整个企业界，特别是在管理基础比较薄弱的国内民营企业，对绩效管理推行和实施的现状并不容乐观，试想一下，企业花费大量的资金和精力所建立的绩效考核系统，不但难于实现其经营目标，而最后还引起了企业内部各种矛盾的总爆发，这对于本已经有些焦头烂额的企业，再去承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，是一个让人不愿承认、也难以承受的残酷现实。
那么，既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？
除了有大量优秀的企业推行了成功的绩效管理为样板，证明了绩效管理对于企业发展的重要性之外，绩效管理自身也处于不断地自我完善、自我更新的状态中，从目前及可见的将来，绩效管理将出现下面的发展趋势。
战略性绩效管理
经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到优秀和卓越跨越的分水岭。
阶段性绩效管理
企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。
例如，一家正处于快速成长期的A企业，由于员工人数较少，人员构成简单，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，而亲情文化居于主导地位。在这种情况下，设计一套在保证评价的全面性的基础之上，以公司领导层直接评价，定性指标多于定量指标的考核体系更符合该企业的发展需要。
改良的绩效管理
在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间。
更有甚者，还有一些企业干脆故意地让绩效管理的某些方面流于形式，或者在某些团队内流于形式，从而达到绩效管理的科学性与灵活性的结合。
