爱华网金融危机给中国服装业带来了冲击，但也是为业界提供了一次结构性变革的机会。
如何进行结构性调整成为共同的思考方向，其中，品牌化运作是众多话题中的焦点，这充分体现了业界对于原来以出口加工贸易性为主导的反思，对于内需市场的重视、对于未来竞争的判断。
然而，对于中国服装行业来说，大量的企业原来处于无品牌状态，即使有的企业曾经尝试做品牌，但也只是有品牌之名、无品牌之实。在没有充分准备的情况下，企业转型障碍重重。
我为服装企业老板讲课时，不止一次听到这样的声音：“我们真的已经认识到品牌运作的重要了，但有心无力，无从下手啊。”
比如：品牌运作的经验与人力资源匮乏；渠道与终端资源奇缺，渠道建设又是成本高见效慢的过程；品牌起步阶段没有规模优势，缺乏品牌竞争的基本能力。
这些障碍如果找不到解决策略，品牌之梦对于服装企业，尤其是中小服装企业来说，无异于镜中月水中花。
战略确立之后，策略就是成败的关键。在对中国服装业进行再研究之后，上海战国策提出了“升级产业集群，打造品牌联盟”的解决方案，以期助中小服装企业快速走上品牌之路。
寻找产业集群模式中的“休眠力量”
产业升级、打造品牌，看起缺乏基础、困难重重，但如果认真研究中国服装产业的特点，我们说能找到其中蕴藏着“休眠的力量”。
我国服装产业日益向集群化发展，以长江三角洲、珠江三角洲、环渤海三角洲三大经济圈为辐射中心，在服装主产区广东省、浙江省、江苏省、山东省、福建省等地，围绕着专业市场、出口优势、龙头企业形成了众多以生产某类产品为主的区域产业集群。
杭州的女装，宁波、温州的男装，晋江、石狮的休闲服，中山的休闲服，常熟的羽绒服等，都形成了完善的集聚产业链，这样成规模的产业集群地，共计有一百多个。各产业集群的服装总产量已占到全国服装生产总量的70%以上，在企业早期的成长发展过程中，产业集群成为了企业的孵化器，是企业起步时的十分温暖的小棉袄。
但是，随着市场竞争的变化，原本温暖的小棉袄，越来越成为限制企业正规化发展的束缚。主要体现在：
-------同质化竞争现象较为严重。集群中企业的合作关系多为利用一定规模的上游市场降低采购成本、利用统一专业市场降低交易成本、利用集群规模效应降低生产和管理成本，企业的战略方向、发展思路、运营模式，出现了严重的同质性，产品、款式、产品定位、销售策略、业务拓展模式等，都处处撞车，千军万马走一条路，再宽的马路也十分拥挤。
-------竞争手段单一，利润日趋微薄。集群式发展让企业成本降低，物美价廉成为了企业早期快速成长的法宝，也是多年延用的唯一法宝，由于买方市场的形成，竞争压力加大，不少集群地开始动用唯一的法宝进行“自残式”价格竞争，企业陷入了微利或亏损的泥沼。
--------渠道建设十分脆弱，企业缺乏品牌出海口。我国服装产业集群大多属于专业市场依托型集群，即集群内企业主营同一种产品，并通过区域内或邻近地区专业市场进行经营。这类集群占全部服装产业集群的60%以上。长期以来，企业通过专业市场，走批发模式，与销售商之间处于现款、现货、现场交易的极度松散型关系。这样的关系一度让企业十分舒服，不去关心品牌与渠道的建设，更不用说终端建设了。
许多老板对此感慨万分：“我们刚起步的品牌，自建渠道没有实力，渠道招商却没有竞争力，这是最大的难题。”
在看到这件小棉袄已经不合身的时候，我们不能简单的一脱了之，而是要从这种模式背后去寻找积极的力量，并把这种力量放大，同时弥补最短的那块板。
这些积极因素主要是：产业分工与合作，使域内产业朝着更专业、更灵活，企业间形成了有机的配套体系；完整、强大的供给能力、多选择性的产业链也为集群内企业的差异化和创新能力打下了良好的基础。同时，多年来形成的商脉与人脉，也使企业有了抱团突围的合作基础。
然而，这抱团如何才能抱得紧、抱得牢、抱得更有实效呢？
品牌联盟是抱团突围的最佳策略
其实，“抱团”一说多年前就在产业集群地很流行，也出现了一些措施，最常见的就是由政府或行业协会出面，组织企业集体参加展会；加大对产业集群地知名度的宣传，打造“××服装名镇”等。
然而，展会的烟花散了，众多小舢板还是没有组成大军舰，小品牌依然还是小品牌；名镇的名气大了，但企业的品牌建设、渠道建设依然难度很大，服装毕竟不象茶叶、火腿那样可以形成“原产地品牌”。
所谓抱团，不是简单的“集结号”，而是资源的合理配置与整合，以达到最大化的发挥能量。
在分析了产业集群地企业的特点与困境之后，我们认为，打造品牌联盟，是对产业集群模式这件小棉袄最好的改造升级策略。
所谓品牌联盟，就是选择产业集群地有品牌运作目标与相当实力的企业为成员，通过市场细分、品牌错位经营、联盟内的合理分工，形成同质化与竞争冲突最小化、协作与互补最大化的联合体，形成差异化竞合的规模优势，在此基础上，共同进行渠道开发、终端建设，快速建立自营或代理网点，促进“品牌群”的快速推进。
按照上述思路，这个计划应该分两步执行：
第一步：促进企业错位联合策略。
通过当地政府或行业协会的积极组织，邀请业界专家、品牌营销咨询机构，通过培训、研讨、诊断、示范指导、联席会议等形式，更新企业经营理念，促进企业共同完成市场细分、产品细分的课题，指导企业对号入座、错位经营，找到最适合自己的差异化竞争力。在避免“撞车”的基础上，建立信息服务平台，促进企业间的配套互补，使一批外贸出口受阻的企业，能够快速找到家门品的订单。通过这些措施，使品牌联盟形成了优势资源互补、品牌定位错开、专攻细分市场的松散型联合体。
第二步：品牌舰队集体出海策略。
这是品牌联盟能否发展抱团优势的关键。主要做法是：品牌联合推广、渠道联合招商、终端联合建设。
整合数家产品相关性强但又有差异化定位的企业，把营销部合并，组建新的经营实体（如品牌营销公司），该实体可以由这些企业参股发起，也可有专业营销公司发起，数家企业共同参股或合作，每家企业既是新实体的股东，又是品牌供应商。
在市场拓展中，每家企业推出自己的品牌与产品，但打造共同的“终端品牌”，由品牌营销公司进行广告传播、渠道招商、终端建设。
此举的重要意义在于，规避产业集群模式中的负面因素，发挥产业集群的规模优势，同时，能在最大程度上解决企业在品牌化转型中的障碍。
一是解决企业实力不足，独立从零开始运作品牌力不从心的问题。组建新的实体后，规模实力加大，品牌运作成本摊薄，形成一加一大于二的效应。
二是解决渠道招商难题，多样化的产品与品牌、大力度的渠道支持，可以吸引更优质的渠道经销商加盟，并且抗风险能力加强、高昂的招商费用降低。
三是解决“大终端”建设的短板，许多中小企业从零开始做品牌时，终端建设十分困难，面对商场没有谈判实力，建设专卖店做不出规模，只好沦落为街边“杂货店”。而品牌联合建设终端后，有实力进行多元化大终端的建设，快速树立品牌形象，满足消费者一站式购物的需求。
四是解决了销售季节限制的问题，中国的服装企业专业性较强，毛衫、羽绒服企业只有冬季有市场，T恤、衬衫企业只有春夏是旺季，这也成了企业单独进行渠道招商和终端建设成本加大的原因之一，每家专卖店只做三个月的生意是极大的资源浪费。而进行品牌联合运营之后，多元化终端可以通过产品的组合，形成一年四季都是旺季，提高了终端的利用率。
在品牌联盟的运营中，终端品牌的定位、各企业品牌与产品的组合是成败的关键，要做到既能形成最优组合、又能打造出终端品牌的差异化定位与特色。如针织内衣、家居服、袜品类的组合，可以形成一年四季有销售的“××贴身衣物生活馆”；再如，把同样定位于少女消费者的羊毛衫、针织吊带、围巾帽子等进行组合，可以共同打造“××少女服饰集合店”，对于单一经营的传统终端形成竞争优势。
除了终端品牌的定位与组合策略，物流、结算、质量监控、设计开发等也是品牌联盟成功的重要因素，这些问题，只要进行合理的规则制定、流程管控，解决的难度要小的多。而且一旦形成新的模式，一个产业集群他，通过不同的组合，可能打造出多家品牌联盟，用不同的定位开拓不同的细分市场。
组建品牌联盟，是把企业抱团突围的真正从理念落到实处，也是对产业集群进行结构优化的实际举措，上海战国策在为企业提供咨询与培训的过程中，曾经向几处产业集群地进行过阐述与指导，受到了一些行业协会与企业的浓厚兴趣，而且，象温州的针织企业群体、南通的家纺企业群体等，都已经进入了执行阶段。
我们希望这一模式能不断修正完善，为企业抱团突围取得有益的探索，同时，也希望行业协会与企业在此启发下，能够创造出更好更有快速转型新策略。
