爱华网有位管理大师说过：成功的企业是“找对了人，用对了法，做对了事”的企业。而若想取得持续性成功，这“三对”绝不是靠决策者神来之作妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”是基于良好的选、育用人机制，“用对了法”是基于完善的任用、保留用人机制，“做对了事”是基于正确的战略目标机制。
找对了人已成功了一半
我们在日常生活中经常听到这样的议论：“A不适合公共关系部工作，他对同事和客户总是爱理不理，拉着长脸”；“B做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过硬，而且对待工作一丝不苟”；“C讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“D觉得营业部经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄心壮志”……
以上议论说明个人／岗位匹配对企业和个人非常重要：
第一，每个工作岗位都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过硬，一丝不苟，坚持原则等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。
第二，个人要想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且要有动力。
第三，上面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配度的问题。
第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说，A的雇佣关系极可能是短暂的，而B的却恰恰相反。
工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新员工积极肯干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。
实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，所有招聘活动都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。举例来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。
用对了法是成功的另一半
用人之道在于建立一种有利于公司和人才共同成长的有效机制：
1、生机四溢的激励机制。
美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座，该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的是要建立起一套完善的激励机制。”
激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效给以一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的作用均为正强化──让企业所需要的行为能够重复出现或加强。
按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样，企业可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即份内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、及时的回报等配套措施。
高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。通过这种机制让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加搏命为企业创造高效益。
私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技企业内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。由于这种机制的推动，美国的科技人员都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。
2、人得其事，事得其人的用人机制。
人得其事，事得其人对企业和员工而无疑是一种双赢的结局，是所有人力资源管理者追求的最高境界，要建立这样的用人机制，企业非常有必要探索建立以下三个方面的制度：
首先，建立人才识别与分类的制度，让合适的人去做合适的事。有些企业通过招聘将员工招进企业之后，往往就贴上“标签”，任其自由发展了，至于适应工作与否就看员工的“造化”了。我们看到许多企业一方面流失了很多的人才，另一方面又花费时间精力大力招聘人员，这种“漏斗”式的用人方式对企业来讲意味着巨大的代价。其实，精明的企业管理者应该像关注您的“存货”那样关注您的“人才”，通过各种测评手段盘点他们，随时准备配置他们，通过建立人才识别与分类的制度，盘活企业现有的人才库。
其次，建立公平公正公开的选拔机制。无论是内部选拔还是外部招聘，选拔机制很重要，尽管你已经识别出了人才，但还是不能正确地选拔他们，以前所作的一切就是浪费。为了杜绝选拔中的弊端，企业可以建立规范的选拔过程和明确的选拔标准，通过制度化的手段保证公平公正公开。比如在惠普公司任何一个管理人员都可以推荐人，但在简历上必须注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现重大问题，而推荐人隐瞒了真相，还可以反过头来去追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。另外，在面试小组人员构成方面也做了精心设计，用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这种安排可以对用人部门的经理形成一种监督和制约，从而保证招聘选拔的公正、公平性。
第三，通过实习管理岗位、临时性项目负责人等考察程序进一步考察后备管理者。各种测评、选拔方式只是测试了员工具备的潜质，这种潜质能否显性化转化为工作能力还受到各种内外部环境和条件的制约。通过这种方式，一方面可以让企业有机会修订用人决策，另一方面可以通过这种方式对人员进行培训、辅导和锻炼，同时，这种方式还可以促使任职者更加努力工作、激发其潜能。
3、动态、发展的育人机制
今天是称职的，明天不一定称职，在A岗位称职不代表转到B岗位也称职；因此，岗前培训、岗中培训，保障知识与技能符合岗位的需要，符合企业发展的需要、符合客户不断发展需求的需要。随着企业内外部环境和条件的改变，岗位对人才的需求正发生着这样那样的变化，今天还是短板的能力明天说不定就不重要了，而是派生出了新的短板，比如，几年前“珠算”还作为会计岗位资格的一个硬性要求，而今，随着信息技术的发展和信息化的普及，其已经被会计电算化所取代。另一放面，随着人才的不断成长和发展，各种能力也在发生变化，所以，在人才和岗位这种动态匹配的过程中，企业必须与之匹配的动态和发展的育人机制。
轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量，满足员工职业生涯发展的需求。
令人有“知识安全感”的培训机制。企业的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是企业的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃知识的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。
总之，用人之道是对人才的评价、监督和筛选的一种社会化机制，它给人以不断晋升的可能和被取代的压力。任何人才都非不可替代，但合适的人才总是稀缺的，现代企业用人的精妙之处在于如何打好用人这张牌。
