爱华网一、流失人才就是流失利润
案例1：在江浙一带，制造行业的竞争力很大的一部分原因来自于当地稳定的加工技术工人供应。在江苏有一家大型变压器的生产厂家，普通工人都是当地的居民。变压器组装是有一定的技术含量的，对流水线工人的要求相对比较高，要有一定的电子知识，培养一个成熟的组装工人，需要3个月时间。他们的生产线工人都是当地居民，在当地有自己的房子，每天骑摩托车上下班，很少有人员流动。这对企业来说，能够常年保持一批稳定的成熟组装工人。企业在人员流动成本上的花费很少，给企业的产品价格竞争带来了很大的优势。所以，这企业在这行业发展非常迅速，在几年时间就成长为行业内的排名前列的企业。
案例2：珠江三角洲，有家小型变压器的生产厂家，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但是由于变革没有给员工带来实惠，员工对企业非常不满。每月员工流失率是8％，年度员工流失率是96％，也就是说，一年下来企业的所有员工都换了一遍。年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比04年，增长了30％，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几。利润大部分被05年高额的人员流动成本给抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。
从上面的两个例子，可见，人员流失无论从财务层面还是非财务层面会给企业会带来很大的负面影响和巨大的经济损失。要对员工流失有全面的理解，就要从财务和非财务两个角度来进行剖析。
1、员工流失直接的财务成本：
人才流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本
从公式中，我们很容易理解到伴随者员工流失，会有哪些成本产生。
2、员工流失间接的负面影响，我们也不得不正视：
间接导致员工工资上涨；
挖公司的墙角；
商业机密的泄漏；
出现人才断层；
企业声誉受损。
留住人才是企业各方面吸引力综合作用的结果，而促使人才离开公司的可能只有以下原因中一种或某几种因素：
招聘承诺（工作预期）与现实的反差；
缺乏培训，成长和发展的机会不足；
对个人及个性的尊重不够；
绩效评估与职业发展不相关；
难以充分发挥自己的能力；
公司机制缺乏公平，员工的付出与回报不能平衡；
企业薪酬的外部竞争性；
工作协调不力；
不能提供员工喜欢的工作氛围；
……
从以上人才流失的因素中我们可以看出，员工流失的原因是多样性的，但又是与公司内外部环境、人力资源政策、管理机制、文化氛围等对员工心智变化的影响息息相关的，这些因素可以从员工的职业周期的心智变化的角度去分析研究，以期找到问题的症结。
二、从职业周期看员工心智模式的变化
企业的生命周期反映了组织的生命特征与股东价值的周期性规律，产品的生命周期代表了产品在市场中的未来预期价值对企业销售实现的周期性规律，而员工的职业周期则表明了“员工职业”状态的功能与价值与企业战略目标的周期性规律。
员工的职业周期所反映出的状态特征变化与其个人的知识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的思维方式和行为习惯有关，即与员工的“心智模式”、“情商”有关。每个人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题。也与企业的使命愿景、价值观念、人文环境、管理风格、制度规范等有密切的关联。所以，企业有必要认真研究员工不同职业周期的心智变化和规律，发现员工的职业性向差异，制定有效地人力资源管理和开发策略，从而为吸引人才、培育人才、使用人才、最终保留人才找出有效的方法。
一个员工的职业周期要依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段，在五个阶段中，员工的心智模式会规律性的体现在对企业利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的需要等方面，具有不同的思维模式、行为方式，这也是企业应该重点关注的地方。
三、不同职业周期的留人策略
1、求入期——关注利益：员工侧重于对公司环境客观性的整体评价，思维模式中频繁出现的关键字是“有什么事”，这里所谓的事更多程度上是与进入个人视野的其他公司相比较的事，诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平之类通常是其观察思考的焦点。这一时期，员工在行为方式中表现出严重的“自我整饰”倾向——与求偶时的动物行为和相亲时的个人表现非常相似——不管具体什么样的动机，一定是按照自己的想象和理解，通过“包装”、“伪装”等以最优化的方式来美化并表现自己，这种时期通常表现在个人求职或被考察期内所表现出的行动。
研究显示，几乎80%的人才流失与企业招聘阶段对人才真实素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，企业应采取科学、有效的方法和技术，准确的甄别企业合适的人才：
(一)确保人才的价值观与企业文化匹配。人才流失的主要原因不是知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的不适应。为此，企业招聘人才一定要“对口”，应当把价值观作为人才受聘与否的首要标准。
通常的做法是通过面试、笔试、心理测试和职业调查，对求职者或考察期的员工进行职业道德、职业取向、工作动机等方面的考察，同时让求职者或考察期的员工充分了解企业的文化理念和核心价值观，启发他们将企业价值观与自己的价值标准进行比照，做出差异水平判断，从而去伪存真，优胜劣汰，确保新员工的综合素质与岗位要求一致。
(二)实施新员工试岗。多数企业在招聘员工时仅向他们提供关于企业及工作的积极信息，一些人才在工作一段时间后之所以会离开，就在于他们对企业抱有不切实际的或不准确的期望，实施新员工试岗被实践证明是解决这一问题的较好方法。
通常的做法是让考察期员工参观企业的工作现场，熟悉核心业务流程和作业程序，最好观摩一个从起点到终点的完整的投入产出过程，可能的情况下，让他们参与其中的某个操作环节，加深他们对工作属性特点的认识。从中既能发现人岗适配的人才，又让员工正确的定位自己的岗位期望。
(三)注重人才结构的合理搭配。企业在招聘人才时，还应注重各层次人才的合理搭配，这样员工间更容易团结和配合，减少矛盾和磨擦。
通常的做法是在招聘时一要注意应聘者们性格、能力、特长的差异，避免在上岗时出现“扎堆”现象，二要注意待配置岗位的主管、同事与应聘者的差异性，避免“对立”现象。
2、求同期——关注任务：员工侧重于对公司中日常具体事物的观察，思维模式中高频繁出现的关键字是“做什么事”，这里所谓的事更多程度是与其个人所在公司的部门分工、关联岗位职责、上级关注事物之类通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的“追求接纳”的倾向，获得同事的接纳、认同和配合是主要的行为动机，为了证明自己值得被公司雇用，往往不惜中断、弱化甚至改变自己原有的行为习惯。这种时期一般在员工入职后的试用期内所表现出。
一个刚入职的新员工往往对企业充满着好奇、期待和希望，并且积极的摸索、揣摩一切可以接触的企业信息，以期对工作环境、人际环境、组织环境、文化环境等快速的适应，并“摩拳擦掌”。在这段新鲜、敏感的时期里，面对完全陌生的环境和人，他们极需要“呵护”式的沟通与指导，此时企业应该对新员工体现出充分的关心，帮助其适应新的职场变化。
通常的做法一是公司要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程、岗位职责以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，促进新员工的快速成长。在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。
二是进行公司级、部门级、班组级的“入模子”培训，力争新员工的观念上认同化、行为上标准化、技能上称职化，加速新员工尽快的融入到企业的大环境中来。
3、求异期——关注能力：员工侧重于对工作能力的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“凭什么做”。这里所谓的能力，包含了自身的能力和自认为与自己形成比较甚至竞争的同事的能力，诸如公司的谁完成了什么任务，上级关注的能力类型是什么之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的追求“脱颖而出”的倾向。征服困难，建立业绩，赢得尊重与钦佩，引起高层注意是主要的行为动机，为了证明自己值得被提拔重用，往往爆发超常行为，一般表现在员工试用期满而又基本熟悉工作状况时所表现出的行动。
员工在基本适应了企业新环境、新职位后，对企业有了较高的认同，很庆幸自己的职业选择，产生了急于想证明自己的冲动。企业应该让其展现自己不同的个性魅力、创新意识，给予员工更多的沟通、引导、前景的期许，让其持续保持在最佳的冲动状态。
通常的做法是：
(一)协助员工规划自身的职业生涯发展：恰当地引导员工对自己的职业发展进行恰当的规划，掌握员工的职业发展愿望，了解他们的需求、能力及自我目标，调和其存在于现实和未来的机遇及挑战间的矛盾，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，保持企业与人才持续发展的良好态势。
(二)合理进行工作设计：结合员工的自身能力和岗位要求，为他们设计合理的工作职责和目标，鼓励他们踏踏实实地完成工作任务，避免好高骛远或眼高手低的毛病，赞赏和激励他们的创新意识和成功的冲动，从工作任务扩大化和工作内容丰富化上逐渐提升个人的胜任能力，给他机会，给他成才之路，给他成功的阶梯。
(三)以培训促进持续发展：培训会使员工体会到企业对他们的关心，使其接受并内化组织的价值观。为此，企业应将培训视作获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，进行精心设计与组织。
4、求出期——关注待遇：员工侧重于对工作待遇的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“做了什么”。这里所谓的待遇包含了自己内心设定的“期望待遇”和上级承诺或公司文化默认的“待遇标准”以及自认为与自己形成对比乃至竞争的同事的待遇状况，诸如公司谁获得了什么、什么公平、什么不公平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，“怀才不遇”成为高频体验的情绪，在行为方式中表现出“狡兔三窟”的倾向，表现自己，说服上级或高层，赢得同情与理解，寻找出路或退路是主要的行为动机。
现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层是“生存”，第二层是“交际”，第三层是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。所以，对于人才来说，报酬不仅是物质上的，更是地位和成就的象征。
通常的做法是：
(一)薪酬的激励性：一是将企业的起点工资水平甚至整体工资水平提高一定幅度，使其在一定时期内虽然增速较慢，但都保持在市场工资水平之上。这样做固然会提高企业的工资水平，增加成本，但如果企业改变招聘政策，提高招聘人才的综合素质水平，则可以弥补这一缺陷。二是使企业的起点工资维持较低的水平，但同时改革工资增长机制，使进入企业的人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。该策略运作的机理是企业内各类人才职业能力的成长速度不同，与之相适应的工资增长机制也应不同，但企业需要建立起完善的能力、业绩评价考核机制，以保证机制的公平性。
(二)薪酬的公平合理性:一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上是合理的；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬水平上是合理的。
(三)薪酬的长期性：一是利润分享计划，即按企业的盈利状况付给人才相应比例的报酬，它又分为现金分享和递延分享。二是股票计划，即以优惠价格向本企业人才出售股票，使其拥有一定数量的本企业股票，以期人才与企业共享利益，共担风险。三是股票期权计划，即人才在一段时期内拥有按某一约定价格购买一定数量本企业股票的权利。长期激励策略可以大大增加人才的离职成本，还是一种较为隐性的高薪方式。
(四)薪酬的差异性：对于不同年龄段的人才，企业应实施各有侧重点的激励对策。对青年人才应加大其报酬中激励工资的比重，同时帮助他们制定出个人效用最大化的分配方案，如选择培训计划或部分福利货币化等；对于中年及之后阶段的人才其报酬既要稳定，又要富有弹性，报酬结构中应加大长期激励的比例。同时，福利要增大选择的余地，尽可能引入停(带)薪休假、子女教育津贴、保险及退休金计划等，将福利消费有效地转化为激励因素，最大限度地满足人才的差异化需求。此外，还要通过岗位评估等科学方式，突出关键岗位、骨干人才的薪酬激励力度，使公司的薪酬政策向职能导向、业绩导向倾斜。
5、求联期——关注价值：员工侧重于对长期价值的观察，思维模式中高频率出现的关键字是与公司保持或者变成什么关系。这里所谓的关系包含了自己内心设定的期望关系、公司人际关系规则和自认为可以与公司重新建立的关系类型，诸如还能从公司获取什么、还能与公司怎么样、与公司彼此还能互相有什么价值之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，追求“柳暗花明”成为高频体验的内心冲动，在行为方式上具有“脱胎换骨”的倾向，重新整饰自己、说服上级或高层赢得同情与理解，调整人际关系结构，与公司利益相关联成为主要的行为动机，为了证明自己值得与公司保持长期的良性联系，往往出现较长时期的克制行为。如果不能继续与公司维持这种关系，则只用选择离开，如有某种利益可以维持这种关系，则希望建立自己认同的正式或非正式的小团体。
这是员工职业周期中最为复杂的阶段，此时的留人策略就是目前企业在津津乐道而又勉为其难的“文化留人”。
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，也会重视追求发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
文化留人的着眼点是人才的内心世界，核心是激发人才的正向情感，消除消极情绪。人才情感需要的满足是企业凝聚力和向心力的源泉。管理心理学研究表明，当员工对组织没有认同感和归属感时，其所作所为只对自己负责，当员工对组织有较强的归属感时，才会对组织负责。
通常的做法是：
(一)培育以共同价值观为核心的企业文化：健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐的企业氛围和精神，使员工与企业形成坚不可摧的利益共同体，是企业留住人才的制胜法宝。如果在企业内部上下级间、部门间、同事间能营造一种互相理解、互相尊重的气氛，使每个人都获得尊重和认可的需求，就可以说具有了“留人”的吸引力。
(二)树立管理者的个人魅力：一是领导者个人的品质和诚实程度要有言必信、行必果的信誉，以理处事，以诚待人，以实务事，以个人的品德魅力吸引人才；二是领导者要树立服务意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对人才应尽可能地授权，给予其必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
(三)建立无边界沟通的文化：“通则不痛，痛则不通”，一个能留住人才、蓬勃发展的企业也会是一个上下级间、同级间有着良好沟通的企业。沟通不仅是一种工具，它更代表一个企业的精神面貌，即企业的每个成员都能充分、有效地共享信息，从而营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。实践表明，增强人才间的社交联系，往往能明显降低人才的流失率，因为若要离开企业，就会失去自己在企业内建立的社交关系。
（四）建立留人的“平台”：企业内部的环境对于每一个人来说都应该是公平的，合理地用人是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
要了解每一位人才，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，激活每一个员工的个人潜力、创新潜力、成功潜力，从而留住那些有利于企业发展、有利于企业素质的提高和人力资源利用、有利于企业经营管理效率的战略性人才。
四、留人之道
总之，关于如何留住人才，不同行业、发展阶段、文化背景、领导风格的公司所采取的策略都会有所差异。通过对历年最佳雇主及卓越企业的研究，发现这些世界上最受尊崇的公司都具备如下一些共同的特点：
独特的核心价值观和鲜明的文化特色；
战略意图很好地传导到各个层面；
文化的基本点是对员工的尊重；
注重员工个人的职业发展，提供咨询和帮助；
不仅关注员工工作，真切关怀员工生活和家庭；
应用一切可能的手段，建立和保持最通畅的沟通管道；
核心团队具有很强的号召力与领导力；
重视自身的公众形象。
这些卓越企业的共同特点，可以说是对本文开头提出的人才流失因素和保留人才策略的完整地应对，藉以与各位有识之士共勉。
