爱华网“结果管理”是绝大多数汽车厂家使用的销售管理方法。厂家渠道工作的重点往往放到如何制定经销商进货计划，如何收集经销商的库存信息和进货信息，每月跟踪经销商的进货进度，因此，绝大部分汽车厂家在每月的最后几天里，会有惊人的经销商进货量。区域经理的日常工作也主要是催促经销商进货，询问经销商的日进货量和月累计进货量，然后就是埋头于大量的报表汇总传递之中。 事实上，厂家的“结果管理”模式，对经销商整体水平或者说区域销售水平的提高没有一丝的帮助，只会造成经销商的逆反、应付心理和大量的无效劳动。 现代营销中常说，过程影响结果，细节决定成败。道理确实如此，但在中国，很少能看到厂家的区域经理向经销商询问：“今天新增加了多少潜在客户？这些客户的成交概率怎样？今天做了多少次跟踪？跟踪过程中遇到了哪些问题？成交量与客流量的比例是多少？某某客户失单的原因是什么？”或是指出卖场准备和卖场布置的不合理性等等一些销售过程中的关键或细节问题。也很少看到厂家要求经销商有一个统一的销售过程，因此，经销商售车往往具有较大的随机性。“随机”就意味着浪费！厂家高额市场投入的目的就是换来客户资源，这是资本投入（有形）向客户资源获取（无形）的一种资产转化形式。但巨额投入换来的客户资源不是经过有效的过程管理，却是被随机处理了，这是资产转化过程中的效率损失，是巨大的浪费！因此，厂家的工作重心应该由“结果管理”转向“过程管理”。通过规范的销售过程，对客户资源从收集、分类、跟踪互动到成交、失单进行有效的“进程式”筛选管理，这是厂家有效利用自身资产的必然选择。 这样一个过程管理的“统一性”也是必然的。理由有三： 其一，经销商自己没有过程管理系统和过程管理意识。厂家只有通过统一的过程管理才能用最快的时间和最小的成本进行管理复制，达到最佳实施效果。 其二，从长远来讲，为了降低各级信息的筛选、传递成本，厂家的过程管理必然要通过IT手段，而IT手段必须要有“统一”的过程标准才能实现。
其三，统一的销售过程管理，有利于厂家对经销商数据的集中收集和汇总分析、决策，并以一手数据合理安排生产，降低不必要的库存成本。很多厂家不根据市场实际需求，而是凭主观预测安排生产计划，结果造成了巨大的不合理库存，不但占压了资金，提高了财务成本，最后还不得不低价清仓，造成巨大的亏损和浪费。
