爱华网“昨天的组织是机械,今天的组织是系统,明天的组织是头脑。”这是今天人们对于不同时期企业组织特点的概括。在当今,人们把组织作为有机的系统来把握。个人是组织中的一个有机组成部分,整个企业组织就是一个完整的学习和信息交流反馈的系统,可以说,企业的运行是靠不间断的学习来推动的。 以美国通用电气公司（GE）为例，因为它不仅以组织结构的变革创新著称，还因认识到进行重大革新需要改变人们的观念和信念而闻名。 在日新月异的时代，即使最周密详尽的规划也会因意想不到的事情被全盘打乱，谁也无法准确预知下一秒将发生什么。正因如此，通用电气公司认为提高生产率和运作效率，加快应变的速度是非常关键的，甚至是致命的。而这必须从改变员工的思维模式开始，创造一种利于学习和变革的组织文化，从而改变人们的行为模式。
从上世纪80年代初至今，通用公司一直秉承不断变革组织文化并且加速变革的发展方式。例如，创立“延伸目标”，不断将标杆拔高，迫使员工放弃现有的传统的看法，寻求新的途径和方案；又如必须让员工明白，凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心求教；再如提倡活动无边界，让所有的员工、客户和供应商加入进来，群策群力，等等。 至于未来,学习型组织不仅仅是系统模型,还要超过它,要使组织和人一样发挥大脑的功能。组织如果能像人脑一样对外部变化的事物反馈及时,能够自主认识、思考和行动,组织就能更简单地学习,也更有成效,达到自我组织、自我监控、自我修正的理想境界。 个人学习是组织学习的基础，要提升组织学习力，首先必须提升组织中每一个成员的学习力。组织学习的成效并非组织中个人学习成效的总和，它可以远远超越个人学习的效果，但也可能大大低于后者；组织不只是被动地接受个人学习的影响，相反它可以主动地影响其他成员的学习。 亚当斯(HenryAdams)曾言“年轻的时候，究竟懂多少并不重要。只要懂得如何学习，就会有足够的知识”。很多深具远见的企业家已预言在下个世纪来临时，组织是否能永续经营，是否有竞争力，其关键因素即在于组织成员的学习能力，亦即为经由学习，增进组织成员之能力是面对环境变迁的不二途径(O’Brien,1997)。另方面，组织与企业也应有“从学习中创造利润”的观念。全球知名企业之一的摩托罗拉公司即有一成功例子，根据报告，该公司每花一美元在训练上，就可以连续三年，每年提升三十美元的生产力(周旭华译，民85)。所以为员工开发潜能、充实知能、提升水准，对组织企业的永续发展是很重要的。 组织学习超越了一个组织内部个人学习的简单相加，它的最大特点是以一个共享的知识基础为中心，由此导致组织行为的变化进而组织的创新。 日本学者野中和竹内突破了西方组织将组织学习仅仅看作是消息处理机的某些观点的局限，而把创新与知识产生的解释建立在动员和转化隐性知识和由个人知识转化为组织知识的概念上，并且认为，组织学习也是组织内部获取、创造和传播知识的过程。 圣吉指出，学习是一个终身的过程，你永远不能以完成时态说“我们已经是一个学习型组织”。他认为，组织学习是寻求并提高组织成员理解组织及其环境的能力，从而使其决策不断适应组织发展需要的过程。任何组织都不可能达到永恒的卓越，它必须不断地通过学习来逐渐完善自己，以求精进。组织是有生命的有机体，只有保持肌体正常的新陈代谢，才能应对激烈的竞争。 组织学习的重要一环是对自身的经验进行总结和创新，结合对市场和环境变化的分析，清醒地认识自身的优势和核心能力，并在此基础上以企业长期形成的优势为前提和出发点，培育新的核心优势和新的生长点，从而使产品结构调整朝良性循环的方向发展，形成新的能力和优势，开辟新的领域。
