爱华网在管理实践中有一种奇妙的现象，就是从外部推动企业变革要远比从内部推动要容易一些，这不仅对国内企业是这样，国外企业也大抵如此。最能体现此种现象的就是来自外部顾问的推动力量，我们可以通俗地称之为“外来的和尚好念经”。
另外还有一句类似的说法是“外来的和尚会念经”。这个“会”字大有说头，所谓“会”与“不会”都是来自别人的主观评价。“会念经”可以是认为外来的和尚有念经的真本事，另一个含义是对念经的效果来说的，也就是说经念得不错。我们重点说说前一个含义与“外来的和尚好念经”的关系。
外来的和尚必是有方便或适合念经的身份，这是“好”字的意思，是念经这个行为的前提，然后才是他人对其念经水平的评价，但是大家得来的经验多数是，不管他是否有超出常人的水平，外来的和尚念经的效果还是不错的。这其实是个大可琢磨的事情，相对自家的和尚而言，为什么外面来的和尚就占了上风呢？
是什么原因搞得自家和尚灰头土脸？
我从事企业管理多年，其间也与不少管理顾问合作过。对于如何与管理顾问配合积累了一些心得，之后又进入咨询行业工作有年。我有个从“自家的和尚”到“外来的和尚”的角色转换和体验过程。
作为“自家的和尚”，我深知自己在推动企业变革方面的虚弱之处是什么。自己人在需要推动管理变革时，有几重靠自身无法逾越的障碍。
首先，个人的角色造成的行动局限。作为企业中的人，你所处的位置是在企业的利害关系网中的一个点，你的一言一行无论是否公正全面，也很难排除你没有为自己谋利益或培养势力的嫌疑。正所谓瓜田李下，这是天然的约束，内部人无法逃脱的宿命。
其次，权责和岗位的限制。管理顾问师很容易在深入企业诊断和辅导的过程中，碰到几个企业内部真正的高手，我自己和很多同行都有此体会。这些人深知企业病症和病因，而且能提出很合时宜的对症解决办法。他们在理论和经验上未必比这些外来的和尚差，而且因为更了解企业内幕和发展演进的过程，了解错综复杂的人际关系而能提出比顾问更好的解决方案。但是，这些自家和尚的岗位和权责不会给予他们提出这些方案的机会，他们被画地为牢地圈在自己的一隅里无法动弹。
再次，层级尊卑形成的禁言领域。这个现象尤以东方文化背景的企业为盛。在中国企业里，“以上为尊，唯马首是瞻，为尊者讳”是千百年积淀下来的文化基因，必然造成言路堵塞。没有民主的管理体制和氛围，再加上领导者的选拔不能做到选贤任能，那么“领导（或老板）都是对的”之下必然就是没人敢说出皇帝没穿衣服的真话。而国人素有“都想做老板（当领导）”的进取心，这个问题在私营和家族企业中更为突出，“武大郎开店”和“富不过三代”的情况非常普遍。
最后要说的是“灯下黑”造成人才的浪费。部分是由于以上原因，部分是因为人力资源管理上的薄弱，使得内部即使有能人也无法让其浮出水面。世上千里马常有，而伯乐不常有，伯乐之难作，也表现在发现人才的难度是很大的。以上提到的前两个因素，确实是任何企业都存在的限制，科层组织必然有此弊端，而第三项似乎是中国文化的特有性格，在这样的环境里，如果再没有独特的眼光和机遇，要想成为伯乐，确实很难。
我想要说的就是，中国企业家应该清醒地认识这个问题，在你自家的和尚里，绝对存在比外来和尚不差的人才，你所需要做的，是如何创造条件让他们脱颖而出，展示自己的才能，为企业所用。这一方面是组织制度上的改进，一方面是企业家自我的革新，是企业文化的转变，当然，也有例外，但无论如何，以为“自家的和尚真没用”就大错特错了。
一个例外-用外来和尚的难言之隐
抛开真正愚蠢不识人的上级管理者不谈，其实很多人是明白事理的。为什么不用有能力的自家人，这里面有些因由，我试举一二。
有能力的人也有缺点，而且因为能力强，缺点的"危害性"更大。这有点类似我们常说的“聪明的坏人更可怕”。但是，上级眼里的缺点并不一定就是公众普遍认可的缺点。任何人对他人的评价都难免主观，很多时候，我们所认为的对方的缺点，不如说是对方不适合自己心意的特点。而因为科层尊卑的关系，不能让上级满意的特点也就很容易被定性为“缺点”。如骄傲（不能谦让上级，喜欢吹嘘自己的业绩等）、沟通能力差（不爱请示汇报，擅自主张等）其实在一般情况下，很难被认为是重大缺陷的性格，往往被扭曲放大成为对上级最具“危害性”的大毛病。而对方是否诚实和忠诚，就更需要长时间地观察和考验。通常情况是，有能力的人这类问题也确实比能力低的人表现更明显，只有那些城府很深，道行非常的人才能作到既能干且又伪装得很好，不显山露水地夹着尾巴做人。但正是这样的人里也更容易存在日后对企业造成真正危害的“恶人”。上级可能眼中的能人多数是让他提心防备的人，导致这些能人虽被发现但无法真正得到提拔使用。上级宁愿请外面的和尚也不愿意因为使用自家能人造成“尾大不掉”的后果。
有能力的人需要区别对待，如何将企业发展与其个人事业步调一致地结合，需要智慧也需要机缘。那些自家的能人对于事业多数有自己的规划，而且每个人所处的发展阶段是不同的。有些事业刚刚起步，有些正在扩大实践范围和提升自己，而有些已经炉火纯青，这些人对自我角色的认定和期望是不同的。任何企业都很难永远将这些人才纳入自己囊中，他们的事业上升的速度在某一阶段可能与企业发展的步调产生错位。企业使用这些人杰的条件是在他们与企业共事的阶段，找到其个人与企业发展的共同方向，这样就可以充分借力取得双赢效果。我常常看到的是，企业与个人发展的不匹配，特别是企业落后于个人发展阶段，不能提供其发挥才干的岗位和工作内容，形成下属能力强而缺少向上发展空间的情况，此时，这类人才不会长期屈居下位，而上级对于这类人的防范之心更强。
这里举了两个阻碍企业使用有本事的自家和尚的例子，现实生活中应该有更多的类似情形。这其实也反映了管理实践的一些本质属性。管理是人与人互动的过程，人不是虚拟的生物，也不是生活在虚拟的空间，我们必须形成活动的组织，制订出互动游戏的规则，所有的规则都不会是完美的，特别是利益冲突的考虑更与每个人息息相关。外来的和尚最大的优势就来自于其身份带来的方便，能够让自家人认为其不会对自己产生利益上的冲突和威胁，而更容易接受他。而实际上，外来的和尚也很难独守清高。
怎样做一个好的外来和尚
外来的和尚终究不会长期呆在企业内，而且之前也没有和企业有什么利害关联，似乎足以公正持中地超脱企业内部矛盾来解决问题。这是对外来和尚的一种常规的看法。事实上，对外来和尚的这种观点是个美丽的误会。
外来和尚容易站在其委托人一方，俗话说“屁股指挥脑袋”，受谁委托为谁办事。对于管理顾问而言，为了促成企业变革，就需要借助企业内部的力量，从而无可避免地介入组织内部的权利纠葛之中。这个事实打破了人们对于“外来和尚”的美好印象。既然如此，这些外来和尚不了解企业情况，而自己人里也有能解决问题之人，为什么要请外来和尚插手呢？就是因为外来和尚做事方便。外来和尚不在企业组织之内，除了要照顾到委托人的意见之外，没有上下级身份的顾虑，没有人情纠葛，也没有利益冲突，没有话语限制范围，可以与各级管理者无障碍沟通,推行变革的阻力要比内部人小很多。这是很多企业想借助外部力量解决问题的一个主要理由。
外来和尚因为对于企业不熟悉，所以对企业的观察会少受成见的影响，避免一些内部人看问题的盲点，对于企业而言能够提供一个相对客观的视角和判断。但是外来和尚能否念把经念好，并不是很显然的事情。我从管理咨询的角度谈谈怎样做好外来和尚这个角色。
管理顾问作为外来和尚必须有独到的眼光和分析水平、高超的专业技能和沟通协调能力。除非企业完全明白自己想做什么，只是希望借外力来推动变革，其他情况都是要求管理顾问具备真才实具，能见企业所未见、行企业所不能行。企业内部人在对待外部顾问的态度上很不同，有些人漠然，不愿意提供情况，有些人努力掩盖真实情况，提供一些枝节或者干扰信息，有些人提供有倾向性的意见，需要顾问师对全盘情况有自己的分析和认识，有能力分辨误导信息，透过表面现象看到问题本质。
寻找内部的能人是外部顾问另一个需要做的工作。这些人的能力和水平与外部顾问接近，而且对于企业问题能更准确地指出来，也有较为可行的解决方案，只是因内部人的身份无法提出来。管理顾问需要拿捏判断这些解决思路是否有助于达成委托人期望的目标，如何调整和变通使其成为建议的方案。这时顾问起到的更像是沟通上下的作用，而且因为得到了这些人的支持，对于日后方案的实施大有帮助。
作为外来和尚，一定要认清自己的角色定位，不要过分放大自己的作用，不要小视企业内部的能人，以为靠自己就能包打天下，就错得离谱了。外来和尚虽然便于做事，但事情最终还是要企业内部的人去完成.一个咨询案例成功与否，不是顾问师或者企业哪一单方面的事，而是双方有效互动的结果。如果企业确实没有能人，顾问师就是再出类拔萃也不能将企业的水平一下提高很多。有些同行做完咨询项目之后，被企业聘请成为自家人的情况也有不少，但我发现，多数时候，外来和尚的优势就会逐渐消失，置身于外，往往能洞若观火，而侧身其中，常常云深不知处了。
也许外来和尚能够彻底扭转乾坤，之后，再化身为自家人，但我以为这种机遇是不多见的。这说明一个客观存在的事实，在中国企业里，外来和尚与自家和尚确实有别。重要的是，无论企业也好，外来的和尚也好，能够正确认识这个现象，即使受自身条件所限，仍能扬长避短而最终达致多赢。
