爱华网题记：偶然间，当代集团走进了记者的视野，令人惊喜的是，他为我打开了一幅精彩的企业文化建设长卷：厚厚的“五纲”描摹了当代集团的文化体系、前台甜美的微笑让我看到了首问责任是怎样被落实、一楼大厅的上千本可随意阅览的图书显现出文化在当代集团的地位……那么，再让我们走近看一看，于是有了这次对当代集团的采访。
时间： 2006年11月21日
地点：当代集团办公楼
人物：当代集团首席信息官石金强先生
记者：当代集团成立于2000年，短短几年间就迅速发展成行业领先型企业集团，当代集团是从什么时候开始着手企业文化建设的？企业文化在集团发展过程中发挥了怎样的作用？
石金强：实际上当代集团始创于1995年，正式成立是在2000年1月18日。坦诚地讲，当代集团开始进入幼儿期时看重的是温饱，因为企业必须要有生存的资本。那个时候对团队的要求仅仅是在“情”的方面，大家讲感情、团结一致努力创业，这就是当代集团文化初始的影子，即“幸福文化”与“创业文化”。现在我们仍把亲情和幸福看得比什么都重要，但随着企业不断发展、壮大，企业文化一定要从“情”走到“理”与“法”，要有科学的管理方式、管理体系、管理架构，要建立起所有的管理规则。因为企业文化的落地需要文化制度制度作为保障。
当代集团在2000年，系统梳理了企业文化的理念系统，制定了以智业文化为核心的“五纲”体系，经过五年的发展逐步从制度型文化、管理型文化，向现在的经营型文化发展。今年是当代集团第三次创业的第一年，从企业整体战略而言，我们的企业文化始终保持着与企业战略协调一致性，实现文化的持续动态改进。
我们所塑造的企业文化对当代集团的发展发挥了不可忽视的作用。对内，强调的是文化的凝聚力与感召力，重视职员之间、团队之间、集团各中心与集团公司之间、各集团公司子公司之间的凝聚力、向心力的问题，也就是我们所说的价值链的协调一致，保障的是集团利益最大化，企业文化是重要因素；对外，企业文化是品牌的品格与品位，品牌与文化是不可以割裂的，需要文化做支撑。就像使命和愿景一样，使命告诉我们内部的人要做什么，愿景让外边的客户知道我们在做什么以及今后要做什么。所以说，不论对内、对外文化都显现了它的魅力，一个团队或企业在变革之前、变革过程中文化一定是先行的。比如，企业在不断壮大过程当中，会遇到若干个问题，有些问题就像人身上的神经末梢一样，制度体系只能梳理、支撑他的躯干，不能让他整个系统神经都那么敏锐，谁能做到这些？就是文化！文化既有包容性、外延性，还有灵敏度。实际上文化就是一个晴雨表，企业文化做得好、管理到位，企业就会欣欣向荣；管不到位，肯定会荒草一片，这些从大家的气势上就可以看出来。
记者：令人钦佩的是，当代集团的企业文化是靠自己的力量一点点做起来的。那么在企业文化建设历史当中，当代集团经历了哪些阶段才有了今天的文化体系？期间没有遇到过突出的问题吗？为什么没有考虑引入“外脑”？
石金强：企业文化建设过程中会有一些焦点、矛盾，这些不可避免。但我个人认为，一个企业有两件事情是不可以让“外脑”来做的。第一，企业战略不能让外脑做；第二，企业文化不可以引入“外脑”，当然，品牌策划除外。因为民营企业的企业文化原点一定是企业家的思想，企业家的思想变成组织的思想并通过行为体现出来，一个人的企业变成大家的企业，民营企业的企业文化就能做得强、做得精。清楚这一点之后，我们首先根据当代集团的战略发展和产业结构，对外讲“德”、对内讲“亲情”，这是一头一尾，中间用“德、合、责、严、智、情”六个字把当代集团的核心价值观确定下来。
然后，开始理念推广阶段，就是务虚。因为一切事情成功的关键来自于“算账”和造势。当然理念灌输不是写下来让大家背，我们是通过各种不同会议、不同场合，用一年时间宣讲我们的“德”是什么、“合”是什么；什么是决策民主、执行专政；什么叫不让雷锋吃亏，会怎么落实。
理念灌输取得成果的同时紧接着就开始制度固化阶段。因为文化理念是务虚的、比较空洞的，必须通过制度落实，而制度大家必须执行。同时我们也要让职员知道一个尺度，什么是最好的，什么是中等的，什么是次的，这些在管理、制度当中都要体现文化。比如，人力资源薪酬福利管理制度明确规定当代集团倡导领先的薪酬，承诺薪酬每月10日发放，绝不能超过10日，目前从没出现过拖欠工资现象；职员关怀制度当中规定凡职员过生日，必须买蛋糕或赠送一本书。职员离职时一定要开欢送会，离职之后每年春节之前一定请他们回来吃顿饭。实际上就是文化的行为方式，通过制度固化下来了。
最后，把文化落实到经营的每一个环节。怎么落实呢？我们知道，一个企业或组织必须有计划，有工作起始、中间的控制过程到最后的反馈环节，期间除了贯穿人的思想以外，还有很多沟通的技巧、执行的技能、指导的方法，当代集团通过指导的方式、方法把文化融入到企业经营当中。比如你采访我，应该找吴瑾，吴瑾不在，你问前台，前台就叫首问责任人，她应该领你找到我，绝不能说不知道，我们就是这样把文化落实到经营管理中的各个环节。
在企业文化建设过程中最大的问题出现在理念宣讲阶段。刚刚开始时，由于文化是务虚的，职员感觉与自己的工作没关系，所以推行起来有些困难。
记者：当代集团的企业文化是不是得到了员工的一致认可？从哪些方面可以体现出来？
石金强：对不起，我想纠正一下，我们从来都把您称的“员工”叫职员，“员工”我们解释不了，职员是职业化的人员，我们强调的是职业化。
是这样，专业咨询公司的调查调查，当代集团本部对我们现在所营造的企业文化认同度达到90%以上；各集团公司有所下降，在70%左右；各集团公司子公司由于发展现状不同、成立时间不同、行业特性不同所以比例也不同。我可以这样说，当代人走出去就是与别人不一样，因为我们有两个特点，既关注细节，又关注系统，习惯于站在总体利益之内统一考虑所有细节，这样取得的效果就非常显著。
记者：刚才谈到文化认同度，当“空降兵”降到管理层，会与当代集团有在企业文化层面上出现冲突吗？
石金强：我去年在做首席人力资源官，据我掌握，当代集团不存在因为文化不认同而走掉的，管理层不走“空降兵”，技术人员可以走。如何引进高管人员或职业经理人呢？我们也是正常引进，但是多了一个环节，我们设立了“同合部”，取自志同道合的意思，它的职能就是做企业文化的。
当“空降兵”要加入当代集团的时候，他要先接触企业，看当代集团是否适合他的发展，于是进入同合部。从他进来的那一天开始发工资，而且允许他同时在别的地方找工作，来当代集团几天就给他几天钱。这样持续一个月，如果觉得行，那我们继续谈，谈的时候就把他的职业发展方向、五年内想做什么、需要什么资源和培训掌握清楚，也就是说，同合部在实现他向企业靠拢之后我们要向他靠拢了。
正式签约之后，我们提供职业生涯指导人，他五年内想做的事我们要帮忙规划；还有工作上的指导人，负责日常的工作对接，这样持续半年。所以说，文化上如不认同，当代集团是不让他进来的，因为不认同进来就会“打架”，就有内耗。
我们引进人才的第一条原则就是认同企业文化。所以因文化冲突离职的没有，离职是自然的，比如自己的职业生涯发生改变，以前做财务，现在想转到文化上，当代集团就提供不了这个舞台了，就要鼓励走出去，因此才有欢送和回来，这些事情做不到位，你给他开欢送会他会骂你，只有把这些细致的工作做到位，花心血、以诚之心践行企业文化，说的与做的一致，才能形成大家共同认可的企业文化。
记者：我也看了一些关于当代集团的新闻报道，有些报道和咨询专家指出当代集团在企业文化建设方面取得成就的同时，也存在一些问题，如战略运营和执行团队方面提速缓慢，您认为这是问题吗？
石金强：因为文化评判规则很难把握、没有一个统一的标准，所以人的观点也不一样。事实上，一个企业平稳发展时，突然要跳上一个台阶，任何企业都需要一个过程，都是缓慢的，不可能一下子就跳上去，即使迅速跳上去也是一脸茫然。一些人从理念上很容易跳上去，但对企业来讲，有个准备、提速过程，我们要跳了，要跳了，还不要跳，喊了三遍，又说准备好了么？再问三遍，这才跳。这也是旁观者、咨询公司与做实体的企业的差别。其实提速快对企业未必是好事，重要的是看企业潜质、持续发展能力和持续改进能力。
大家把观点亮出来我觉得很好，可以彼此做一个参考。中国人都知道，太极之间是为阴阳，但很多人都认为要么是、要么非，要么黑、要么白，顶多是白里有个黑点，黑里有个白点，实际上忽略了在阴阳之间有条线，这个线是灰度的，也就是中庸之道。很多事情是不可以论是非的，特别是文化，而且文化只要做就是对的。因为大家做的是博弈规则，只要是在同样规则下下棋，企业的合力就最大，不指定一个博弈规则，永远不是一盘棋。同时一定要注重包容、融合，有些人是理想主义者，想得特别到位，想把理念适合所有人，不可能！企业开始做企业文化时有50%的人认同，就烧高香了，或低于50%，只要推行下去，一年之后50%，两年之后60%，三年之后就有可能达到80%。
记者：当代集团内刊《当代人》上期做了标杆管理，我认为在房地产行业当中，王石先生的万科在企业文化建设方面独树一帜，您能不能对比一下当代集团与万科之间在企业文化方面的优劣？
石金强：万科是非常优秀的企业，值得我们从各个方面来对标、学习，是这样，每个企业因为发展战略、策略、成立的时间不同，所以不好过多评判文化方面的事情。但是我们有代表当代人的一种胸怀，我们会向国内外最好的企业学习，要么学习他的专项的细节关注，要么学习他的整体的运筹帷幄，要么学习他的文化、品牌、技术等等，只要是好的方面我们都要学习。当代集团强调的是要成为学习型组织，如果我们能做得最好一定会亲自做，如果做不好，我们也要请人或企业来做，形成战略联盟。也就是说，只要你对我就学你。也可能当代集团在某些方面比他们都强，但我们有这种胸怀。
记者：您在实际工作中，会遇到哪些具体的问题？在处理这些问题时积累了哪些管理经验？愿意与我们分享一下吗？
石金强：困难主要出现在理念贯彻阶段。没有更好的办法，只有通过不同会议、不同场合反复讲、反复抓，抓执行、抓落实，一定要让企业文化团队和各级管理者成为企业文化的践行者、宣传者，成为企业的传话筒、扩音器，这样才可能成功。首先，必须有让大家易于接受的文字表述和行之有效的载体，利用内刊、宣传手册这些载体宣传你的文化；其次，宣传手册一定要易于携带，而且要像《圣经》一样让大家找到共性，为什么有当代集团15条啊？总有1条适合你；此外，当代集团每年都要举办企业文化月，组织企业文化知识竞赛、征文比赛、演讲比赛，让职员来讲文化，由“企业说”变成“职员讲”，由“企业写”变成“职员写”，听取职员一线的声音。这个过程确实很艰难。
记者：当代集团想通过文化管理手段打造一个什么样的企业呢？
石金强：我们想从经验管理走向科学管理最后达到文化管理，想把当代集团做成百年老店，有文化内涵、有卓越品牌、在行业中有一席之地。
记者：事实上，有很多企业虽然提出了一些诸如“诚信”、“责任”等响亮口号，但是并不重视企业文化建设，认为企业文化是虚无飘渺的东西，当代集团走过了这个历史阶段，您想对这些领导者赠言几句吗？
石金强：我在这里想谈一下自己的感受，企业文化建设一定是一个团队在做，绝非一个人在做，领导者一定要学会把一个人的企业变成大家的企业，这个企业才会永续发展。要形成团队决策、领导一人负责，一个企业家擅长的是经营管理，不擅长企业文化，但是你必须有建设文化的团队，必须能够把企业家的思想变成企业的思想，通过职员的实践成为大家所能接受、认同、践行、共同遵守的企业文化。企业文化一定要做，只要开始，永远不晚。企业文化一定能够打天下，亦能够守天下。
后记：石金强先生深谙文化管理之道，而且颇具个人魅力和感染力，与他交谈使记者受益匪浅。他最后对记者说：“我这个人特别想把自己的思想传递出去，用好的方面影响另一个人，你影响了他，他影响了别人，就会影响一个团队，就会影响一个企业，一个企业就会影响另一个企业，这个社会就会和谐，可能说起来有些“大”，但必须这样去做。就像文化一样，一切都要落实。也就是说，一定不能让文化在天上飞，执行在地上爬，文化要落地，如何落地？就是你的核心价值观、理念要易于接受；要有制度保障体系；你的行为要体现、要以身作则；你的视觉要统一、要规范。这样才能真正落地。”
