爱华网这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。 ☆航母情结 目前国内企业特别是国有企业，都有这样一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。 企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。 ☆旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。 但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。 ☆赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，管理能力、技术水平、产品开发、市场营销、财务管理、资讯管理等重要部门的业务人员明显不够，往往是“赶鸭子上架”推上实施新战略的重要岗位。 企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。 20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。 ☆见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网路，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。 随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。 ●最大限度地发挥企业文化的功效 有人把企业文化比喻成建房子所用的水，有人把企业文化比喻成一棵大树的根系，有人把它比喻成企业发展的发动机、指南针，企业文化到底是什么，可谓仁者见仁，智者见智。企业文化是什么？要我说，企业文化是个球。为什么这样说，理由有四： 第一、企业文化如球，就是说企业文化具有八个这样的特性： 具有滚动性并产生滚动效应，从企业的根本原点出发，带着企业的使命，向企业的最高目标滚动；举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的滚动作用。 具有弹升性：企业文化包含企业的一切，它是一团气，要凝聚在一起，不可分离。所以，企业文化这团企业气，是企业的生命之气，在企业成长的过程中，企业要好好地“动气”、“护气”、“运气”、“生气”、“养气”、“用气”，要把握好时气，调动好士气，让企业这团气具有弹升性，企业文化的核心理念要有升华的弹性空间，随着社会的进步、科技的飞跃、人性的完善和企业的发展，让企业文化之球嘣得更欢、更高。当然，这里也包含要给员工以实现自我的价值空间。 具有圆润性：企业文化是由人的思想、行为和及其物化形式共同组成，文化的主体不应该也不会是一个领导者的个人文化，个人文化可能说的是程度，那不可能成气候。正所谓“独木不成林”，企业文化应该是一片广袤的森林；正所谓“好花不常开”，企业文化应该是各种季节的花卉共同盛开的花海；正所谓“一根筷子容易折”，企业文化应该是一大把筷子紧紧地团结在一起。一个企业里有贤者的文化、智者的文化、能者的文化。贤者的文化应发挥感召的作用；智者的文化应发挥感悟的作用；能者的文化应发挥感化的作用。任何一种文化首先都是民族文化的体现。你可以说它是世界的，但它必然是民族的。所以，企业文化是一个个民族的人的文化的集合体，是全体“企业人”的精神之精髓和精华的集合。但是，在一个没有文化糟粕的企业里，它的企业文化之精华是无法产生的。精华与糟粕的摩擦是企业人向往精华企业文化的原动力。在企业文化形成的过程中，只有经过去粗取精，当精华企业文化占据上风的时候，企业文化才真正成为其企业的精神，它在企业文化相对稳定的过程中，反过来要圆润人的思想、行为及其物化形式。企业文化应探究“柔性教育管理”这一新技术，处理好组织结构柔性化的问题，着力解决柔性员工和柔性领导之间、柔性工作和柔性绩效之间、柔性使用价值和柔性价值之间的矛盾。柔性的企业文化具有外部适应性和内部自适应性功能。就像夫妻一样情感交融，有摩擦，但在处理了摩擦之后，情感却升华到一个新的高度。 具有目标性：企业文化成功建设的目标是为了企业更好地生存和发展，向着百年文化和百年企业的目标进军。 具有共玩性：企业文化不是一个人的游戏，不是一个人独舞、独奏和独唱，需要全体企业人的共同参与，每个人不但要会玩，还要会发球、会传球、会接球，还要会把球玩进企业的目标圈中，要命中企业的目标。对于重组的企业来说，都会面临诸多挑战，而其中最为重要的挑战，莫过于处理最难以捉摸但却最为关键的问题：确定、沟通和整合不同的企业文化！在整合企业文化的过程中，第一个步骤是承认组织和不同地区文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质，是一种重要的价值观，也是组织成员都需要共同遵守的，但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如，沃尔玛进入中国10年，一直没能成功打入广州市场，其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后，能否成功整合好又多量贩的企业文化，也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。 具有共赏性：企业文化不是企业人独自的游戏，要有观众来欣赏，要有媒体来报道，要有政府来鼓励，要有专家来评价，要拥有自己的铁杆球迷—客户的认同和忠诚的支持。企业的“共同价值观”要经得起人人（本企业人和非本企业人）的踢、拍、打、投。 具有竞争性：企业文化也有激烈的竞争，在同质化产品类型企业中，谁先真正抓住本行业的理念真谛的命脉，谁就抓住了先机，占据了主动，使后来者只能走“旁门左道”。1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》出笼，宣告了改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。它解决了“第一，华为企业为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？”的企业三大命题——我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。从而也宣告华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。华为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，它就是强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。 具有技巧性：玩企业文化这个球需要有高超的技巧，其基础是企业自有的内力要深厚，因此要苦练内功，在技巧达到登峰造极的地步时，才能够玩转企业文化这个最难玩的球。海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克。韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。” 第二、企业文化如球，球可大可小，玩球的水平程度是由易到难，关键是要“会玩”。小型企业玩双打乒乓球；中型企业玩篮球；大型企业玩足球。 第三、企业文化如球，教练即企业的设计与指挥者同时也是一名队员一定要懂球理，心怀“大球”观，应是一个玩球特级大师。场上球队长即组织者一定要是一个玩球的大家。其他球员即参与者也一定要是各怀绝技的高手。 第四、企业文化如球，讲究的是进攻与防御。每一次的进攻和防御都要尽量做到成功得胜，减少失败。通过协同合作完成联防和联攻的任务，关键的时候，企业中的任何一个人都可以体现个人英雄主义，通过个人突破和防守的能力完成进攻和防御的任务。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。螃蟹如此，企业也同样，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 第五、企业文化如球，在竞争比赛中就必须有裁判即制度去约束游戏，评定胜负，人人必须遵守制度这个裁判的判定，犯规者必须接受惩罚，得分者必须得到奖励。企业文化的“裁判”制度在企业内部是企业级裁判，在行业中是行业级裁判，在国家中是国家级裁判，在国际上是国际级裁判。比赛中的对手不同，应遵守不同裁判的判定。
