爱华网其实，对航空公司而言，由气候原因造成航班不能按时起航是极大的挑战。就本次事件来看，则反映了海航公司内部沟通协调和传达机制的混乱，甚至连向旅客做解释的口径都不能够很好地统一。而当延误发生时，给乘客造成的不便，海南航空并没有及时处理，导致了乘客群情激愤。在整个事件发生的过程中，海航公司甚至没有主要负责人到场去协调和解决此事。同时，海航也没有一个如何应对而且必须要面对的媒体的报道和指责，任由事态自我发展，处于完全失控状态。 当事件都过去十多天以后，海航公司一份迟到的公开信，如梦方醒般浮出水面。而在这个时候，所有的报道都已经结束，所有的因事件原因对海航品牌和企业的伤害都成为既定的情况下，海航的公开信无异于在告之人们，你还记得我对你们的伤害吗？其实伤害不都是我的原因。妥吗？ ●怎样从企业文化的沉淀中提炼企业的亚文化 除了企业因为文化策划及细节的偏差，导致企业产生社会公关危机以外，我们也经常会听到一些企业界老总的抱怨：为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？……这些问题常常成为企业管理者的心结．哽在心头，挥之不去。有些企业在建立了规范制度、健全了激励机制等一系列措施之后，企业仍然不能有效解决以上问题，于是，更多的人便把目光投向了企业文化，一时间，《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的经典著作红透了大江南北，可经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却依然是“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。问题到底出在哪里？ 2006年8月初，笔者应邀赴浙江电力公司就企业文化的核心价值体系建设问题做讲课时，曾对众多大型国有企业的文化构架体系进行了案例整理。从整理的结果看，目前企业文化建设的大部分误区可以窥见一斑： △抄袭：有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。 △概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。 △本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善！”古人说：皮之不存，毛之焉附？没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地卫星公司有异曲同工之处的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，竟然对价值观阐释惜墨如金。 △文字游戏：在各个不同的企业网站上，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。 这些问题，笔者把它们概括成如下几方面： ▲缺乏对企业文化的全面理解 主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓“企业文化”，但关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的“企业文化”栏目下，随时可见的是以领导视察和员工文体活动为主要内容，却对可以深刻反映企业内在的信奉和需要倡导的精神文化不屑一顾。
▲缺乏建设手段和组织保证 企业文化的核心——价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是在国内，很多企业在建设企业文化时是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。聘请来给企业支招的专家大多也是以己之昏昏，使人之昭昭。有人说，中国企业文化建设的春天到了，我倒觉得这句话不是十分准确。准确地说，是那些利用企业的文化心理，随便在社会上凑合几个人而组成的所谓企业文化咨询公司，收获的秋天倒是真的到了，因为春风化雨，万物生长，最后皆天欢喜，落个盆满钵满。国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近，有媒体在讨论企业是否有必要设首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人觉得，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。此外，尽管企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。 ▲企业文化不能形成体系 文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。 ▲随意性大与僵化并存 由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。 ▲企业文化缺乏差异化 综观世界优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成了给人看的，而不是为自己所用，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？ 在这里，还要着重讲一下关于企业文化中的企业战略制定。 2006年，TCL集团董事长李东生的一篇文章《鹰的重生》被各大媒体争相转载。在这篇被媒体冠以“我的自省与救赎”之名的文章中，李东生感慨至深：“鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”他真诚地告诫集团上下：“这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练。像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期！” 那么如何开启呢？这无非就是李东生对TCL集团战略的重新修订。大家都知道，战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段失之毫厘，效果却谬以千里。谁是当今台湾首富？如果不是因为一场由一篇“血汗工厂”报道引发的媒体风波，可能很多人至今还不知道郭台铭和他的鸿海精密。事实上，不仅郭台铭超越“经营之神”王永庆成为台湾首富，他创办的鸿海精密更在《财富》杂志最新公布的2006年度世界500强中名列第206位，鸿海也是世界电子业无可争议的“全球代工大王”。那么鸿海或者富士康的发迹过程是怎样的呢？ 鸿海的高速成长始于1988年，这一年鸿海的深圳厂落成。1993年，郭台铭在大陆加速布局，在深圳建成全球最大的个人计算机组装基地，在昆山建成关键零组件最大制造基地。郭台铭有一个“全局理论”：只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。正是大陆的人力和土地优势打造了鸿海“全球代工产业中最低的成本架构”，成为进军世界500强的基石。那么，为什么走向大陆的鸿海走进了500强，而大陆至今没有成长起具有全球竞争力的本土企业？ 中国优势并不等同于中国企业优势。在众多外资企业利用中国的市场与成本优势开疆拓土和赚取丰厚利润的同时，越来越多的本土企业却日益陷入在中国的资源、市场、成本优势下，相当一批本土企业患上了“养尊处优”的软骨症：机会主义的投机心理；关系、机会、资源经营的路径依赖；价格战、营销战、人海战的粗犷打法等等，从而导致了一个这样大家都不愿意接受的事实，经济总量只有中国1/2的印度目前已拥有一系列在全球范围内具有竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国却尚未产生源自本土的世界级企业。这样的例子，当然，世界别的国家也存在，比如缺乏市场和资源优势的以色列却成为纳斯达克挂牌第三大国。因为本国市场规模小，企业创立伊始就不得不面向国际市场；同样，因为缺乏土地资源，创业者们只好向高科技领域前进，从一开始就进入竞争最激烈的高科技市场。这就是企业发展战略的制定。 我国企业在企业文化中的企业战略制定，均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的前兆。 ☆流浪汉倾向 记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。 自20世纪80年代以来，随着我国国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，呈现出了市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。从国际上看，近三年，世界上有3.2万家公司进行联盟，这是经济发展及经济全球化的必然结果，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。这也给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。一般来说，各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。要做到这一点，必须注意以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。 ☆东施效颦 有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。
