爱华网四、组织设计的影响因素 进行组织设计时，除了要了解上述基本原则以外，还要掌握影响企业组织设计成效的一些实际因素和产生的效应，包括组织结构、职能与使命、管理层次与幅度的设计等方面，在此对一些主要效应做一个总结归纳。 1、组织结构设置 ① 设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应 组织结构设计是为了完成组织任务，但是在这个过程中，首先面临一个问题，即将新的组织任务增设新的部门机构来管理，还是增设为现有机构的职能，或机构内部的岗位？ 设置为部门，则会产生部门边界，需要增设管理人员，增加领导审批等内部管理流程。而机构划分过细，容易导致职能割裂，也相应地增加职能间的边界，影响组织效率。
尤其是对于规模较大、机构与职能复杂的企业。有些企业部门数量较多，职能划分过细，导致一个部门只有一两项主要职能，职能数量与机构数量相当，职能非常分散。因此需要加强专业岗位的配置，深化、拓展职能建设，减少组织部门化后带来的边界过多的效应的负面影响。 ② 组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应 组织设计时需要考虑监督机构的设置，如审计、纪检、工会等部门，这些机构职能的强化，有利于增加组织的制衡控制功能。 但是在一些国有企业里，组织设计受这种监督效应的影响较大；除了设置专门的监督机构以外，组织设计时往往将很多部门职能分离，分设到不同的机构里，以起到互相监控的作用，往往导致部门过多，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。 ③ 组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应 即在组织设计时考虑内部竞争因素，设置两个同类功能的部门，如有的企业设置培训中心与党校两个机构，两者并存产生局部竞争，带来组织管理中的鳗鱼效应。 ④ 组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应 现在越来越多的企业在组织设计时重视为经营决策层设置参谋机构。 参谋机构可以是总经理的特别助理或秘书班子，对构成人员的知识结构、能力素质有较高的要求。能够深刻理解总经理的想法意图，并能系统性地形成管理方案与理论思想、制度规则传递给基层，而不仅仅是传统秘书的文字工作。 另外，就是经营决策层的智囊机构，由内外部不同专家形成的智囊团，如企业管理委员会等，内部专家也可以包括退休的高层管理人员、不同职能领域的专家代表等人员。 ⑤ 组织中的顶层机构——组织设计的分层效应 整体企业组织的顶层机构，是组织的治理机构与经营决策机构。顶层机构的设置是一个组织的关键。 除此之外，一些职能系统，也可以分出层级，划分出顶层的决策机构与具体的执行机构，如工艺技术职能领域的顶层机构是工艺设计与研究机构，执行机构是工艺技术管理机构，可以根据实际情况进行机构设置，如将工艺技术职能领域的顶层机构设置在集团，执行机构设置在分子公司。 职能领域的顶层机构与执行机构的划分，便于区分设计不同层级的职能，并区分配置相应的不同专业层次与素质的人员。如对于集团型企业，在集团可以设置人力资源职能领域的顶层机构，并配置相应的职能，如人力资源开发与高级人力资源配置、人力资源政策与体系的建设等职能，而分子公司的人力资源机构与职能与顶层机构不同，是具体的执行机构。 2、职能与使命 ① 职能边缘化――职能的选择性执行效应 与前面所说的部门的职能数量过少，导致职能分散，带来部门边界过多的现象相对应，部门职能设置过多，也会引发职能设计的另一种现象，即部门职能被“边缘化”。 一个部门的职能过多，则会引发一些职能在履行过程中被忽视、被边缘化，而被边缘化的职能往往是“软性的”——即是一些完成难度大、周期长、对组织具有长期潜在作用的职能。 如财务部门中“财务管理”职能与“会计管理”职能中，财务管理职能容易被边缘化；人力资源部门中“人力资源规划”等职能与“人事事务管理”的职能中，前者容易被边缘化；对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为主，而使产品的销售、交付职能边缘化。 因此在进行组织设计时，根据企业发展战略，确定支持企业发展的关键职能，并在确定关键职能的组织机构时，考虑职能的重要性与不被边缘化，来进行机构职能设置。对组织的关键职能设置方面，有时需要考虑一个机构有少数的关键职能，避免过多后带来的边缘化效应。 如对于外向型发展的集团企业的经营与销售、生产与装配两项关键职能，在确定集团、分子公司的主要职能时，集团可以侧重经营，分子公司侧重生产，以避免两项职能都归属于分子公司时被边缘化。 实际工作中，管理人员也往往容易选择先完成事务性的工作，而忽视真正的管理职能的工作。如“战略规划管理”职能与“经营计划管理”职能，容易倾向于短期经营计划的完成，忽视长远的战略规划。 另外的相关现象是，管理人员容易追求先进与显性的职能，忽略基础的不容易出业绩的职能。使基础性职能被边缘化，不能保持职能的连续性，造成先进职能履行中缺乏基础职能的支撑，导致空中楼阁的现象。 职能的边缘化效应，如同绩效考核，考核指标过多，则容易导致被考核者首先选择完成易完成的指标。 ② 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应 组织设计中的一个常见现象是：很多部门内部各项职能没有一致的使命，部门内部二级机构由不同使命与专业的部门组合在一起，是一种没有紧密关联的物理组合的关系。 造成这种现象的原因如部门定位不准确，导致机构设置不清，职能不清，方向不清，也导致部门发展不能长久。 实际存在由于管理人员职位的变动，其管理的部门或职能也随之变动，导致部门设置不合理；同时也存在因人设职，基于个人能力来决定职能分工等现象。 因此，在组织设计与变革时，对部门的职能使命进行分析非常重要，这是部门长远发展建设的基础和方向。 ③ 职能的更新与提升――职能设计的时效效应 在进行组织职能设计过程中，经常需要考虑如何改进现有职能，职能的改进不仅要考虑在本企业的不合理之处，还有紧密结合外界的发展，引进新的职能设置方式；使职能设计讲求时效，体现出职能的发展变化。 如传统的技术改造职能，往往由总工程师负责，归属于技术部门的职能领域，在现代的技术改造职能管理模式中，不仅是强调技术性职能，还有经营性职能。因此，技改职能的内涵要求的提升带来职能设置的变化，技改职能也可以归属于经营管理部门。 再如，财务与销售管理中的信用管理职能，是对于应收帐款等职能管理的提升与更新。 另外的相关现象是，企业急于引进与建立外界先进的职能管理体系，职能规划不切实际，有些超前，没有将所需的基础工作做好，以致过犹不及。因此，引进新的职能之前，需要对现有的职能基础与实施条件进行必要的论证。 职能发展不仅影响组织机构的设置方式，还会影响部门业务的管理模式，如PMC管理职能对传统的生产管理模式的更新。 ④ 共性职能的划分——职能设计的条块效应 在进行职能分类的过程中，有一种现象就是职能的条块划分，尤其在职能内容较多的大企业中。所谓职能的条块管理的“块”式管理，即某些职能按其发挥的功能来划分，涉及到各个部门都有此项职能，可以归属于相应的各应用部门；此类职能如档案管理、统计管理、制度建设、资产管理等。 “条”式管理，指可以成立专门的机构（或建立专项管理职能），来对各个部门的此项共性职能进行管理，如企业管理部门或综合管理部门。 在共有职能的条块管理过程中容易出现的效应是，“块”强“条”弱，或反之：即“条“比较强的，如人力资源管理职能，容易出现成为人力资源部门的工作，忽略了其他部门作为块式部门的人力资源管理职能；而“块”比较强的，即职能的条式管理部门在履行职能时，往往不能深入渗透，难以发挥综合管理的作用。 对于共性职能，需要考虑职能划分是按功能，还是按专业，是否需要设立专门机构？或者要对条式管理部门与块式管理部门进行很好地职能分割，使共性职能的管理由统筹管理到具体化、深化管理能够结合到位。 比如“资产管理”，可以在财务部门设置一项职能来管理，主要是对资产的帐务以及资产实物的盘点清查、折旧政策等管理。而企业实际资产门类较多，各项资产的属性也各不相同，对于资产实物的具体管理一般由资产所属部门进行管理，主要负责资产的使用维护等。如果设置专门的资产管理部门，则需要明确财务部门、资产管理部门与资产实物所属部门对资产管理职能的分工，如资产的内部调整调用、资产使用效益分析、风险资产管理、资产处置等职能的分工。 3、管理层次、幅度以及内部关系――组织机构的“纵横捭阖”效应 组织机构的设计，不能是静止和孤立的，需要考察组织的纵向与横向的关系，纵向主要考察管理层级，横向考察管理幅度，以及部门间的沟通网络关系。 ① 组织是否需要更加扁平化：是否需要增加或削减管理层级，并通过管理层级的诊断判断究竟冗级在哪一层次？是否需要加大或缩小管理人员的管理幅度？并通过管理幅度诊断，判断不合理的管理幅度主要是哪些部门？以保持部门的规模大小适度。 ② 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？通过横向——部门之间、纵向——管理链条的上下层级进行诊断分析；纵向梳理上下级职责分工与授权；横向梳理与关联部门的职能分工与衔接流程。常见的一个梳理结果是明确管理者的职责与权限，使领导进入决策层，避免管理重心下移，领导陷入事务性的工作。 ③ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？部门设置数量多，带来沟通关系增多。因此，部门分设多需要有好的内部协作，否则部门多更容易造成沟通层面多，决策缓慢。 4、人为因素影响――组织设计的本位主义效应 组织设计需要遵循科学、客观的原理进行操作，但是在实际工作中，有很多现实因素影响组织设计。在进行组织设计时，需要通过调研了解部门组织的实际情况与问题，在这个过程中，需要注意人或机构的利己性的一面，部门人员从个人或部门的需求出发而导致的部门本位主义的心理倾向对组织设计的影响。如组织设计中经常出现的一个现象是为增强部门地位，而将部门做大的趋势；为安置管理人员或提高待遇而增设部门或管理岗位的方式；从部门自身需要出发考虑设置某些职能或机构，而未考虑组织整体分工状况，带来职能重叠；管理人员变动，管辖的职能机构也跟着变动等。 这些都是组织设计过程中的本位主义效应。因此组织设计人员需要进行必要的审核与分析判断。 五、组织设计后的考量维度 组织设计方案完成后，需要事先对关键变动的部门或关键职能在新结构下如何运作进行模拟分析，以及对组织变革的风险与方式进行预测、把控。
经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落地。
其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组织变革后的安置渠道。
