爱华网封博士告诉我他们做的调查研究中发现，激励或者说绩效管理在很多企业里都是比较突出的问题，所以封博士说最好在这方面看一下太极的思考和实践。我想我的作用是抛砖引玉。
我分享两个部分的内容，第一部分是我们在思考绩效管理方面也一些基本判断，也许这个判断是不对的，但我们有一个基本的假设。第二基于这样的假设，我们这几年一直在做一些实践，同时也做一些思考，不断的总结思考实践，我想我的交流主要从两方面说，第一部分用三张片子解释。
第一所谓问题和思考，其实我想每个企业都会在问自己，在运营方面或者绩效管理方面、公司执行力方面有什么问题。02、03年的时候，太极正好在做股份制改造，当时我们在内部做一个研讨，后来发现有很多方面的问题，从我的角度讲，当时其实从HR的角度讲有两个问题，一个是战略的执行力不足，我们有一个终极规划，可能在公司高层对战略比较清楚而且比较认同，到下面二级部门到员工，理念的传输不够，所以我们觉得整个战略执行力是不足的，这跟绩效是有关的。第二如果放小一点，说到绩效管理我们有很多问题，第一大家可能会讨论，那时候我们内部也在问，绩效管理是HR的绩效管理还是公司的绩效管理，可能我们经常会遇到这样的困惑，什么是HR的绩效管理什么是公司的绩效管理，当然我们有很多讨论。还有一个，绩效管理一定会涉及到一些目标，这些目标跟企业的不同发展阶段是不是应该有所区别，企业在不同发展阶段要有不同的要求，我们在2000年之后二次创业，很快的发展，所以觉得这个企业在发展，绩效管理目标和发展阶段是不是应该更加匹配。另外做绩效的时候发现，其实跟企业目标是脱节的，如果夸张一点，也许最极端的说是南辕北辙，你所激励的行为跟你要达成的目标完全相反，但没有那么恐怖，有时候会有错位，为什么跟企业目标是脱节的。
我们当时能看的到的，也许业务部门经理会跟你说，是不得要领、形式的，为什么会有这样的问题。还有我们当时觉得其实跟业务管理的关联度比较差，完全是脱离的，业务管理是一个流程，绩效管理好象是独立的流程，好象独立就是好的，但是不是真的是好的呢？为什么跟业务管理挂不上去呢，当时有很多问题，也做了这样的思考。当时我们基本上的阶段性看法，或者现在还是有持续的看法，我们认为怎么看绩效管理，给它正确的地位。首先绩效管理是工具，而不是目标。我们有一个认识过程，并不是一开始就像现在想的那么深刻，也许当时会这么说，但是心里并不是这么想。也许在某个时期觉得它是目标，但慢慢觉得它真是一个工具，不是目标。认识到这点是一个方面，真正要做到是很难的，这个概念非常重要，我们就是这么看。
第二绩效管理是一个体系不是一个单体，经常说绩效管理要成为一个体系，我认为要比这个宽，不是考核是PDCA，我觉得比这个还要宽。绩效管理体系应该涵盖公司很多方面，所以我觉得如果定位的话，不一定正确，只是说我们自己的想法，觉得是工具不是目标，是体系不是单体。如果这样看这个问题，我们有这样多的问题，又这样看绩效管理的话，我们发现不得不有这样的策略，以变应变，就是说你的目标变化了，因为是一个工具，如果目标变化了，你的工具也要变，我们的目标跟什么有关系呢？首先看到刚才讲的问题，我这里有一个简单的说明，首先觉得企业发展阶段非常重要，我现在在什么企业里，这个企业属于什么发展阶段，而且我们知道企业的发展阶段是在不断变化的，一个企业也许经过5年经过了三、四个周期，不像以前十年一个周期，这个周期对HR来讲，认识到这点对工作是非常有帮助的。在不同经营阶段对绩效管理的差异性需求蛮大的，所以这点是必须关注的，企业不同发展阶段对人才的影响、薪酬的影响对人才战略的影响，这个地方我们有不谋而合的地方。
另外你的目标跟企业规模是非常关联的，由于企业的规模所以导致了目标是不一样的，一个企业刚刚发展可能有50人，发展到500人的时候有新的变化，有新的要求，目标不一样了，到1000的时候又不一样了，5000的时候又不一样了。这种规模会带来目标的变化，这种变化对我们来讲，我们要有一个务实的策略，我们知道这点就可以了，企业不同的规模，简单的说企业在规模越小、精炼的时候，你的策略要更务实、有效的，如果规模到一定程度，你的规范化带来的增效会比原来更好，这时候要提高规范化，这点是非常重要的，我们在02年跟现在也有很大的差别。
第三绩效管理这个概念在不同企业里有不同的差异，还有一点非常重要，就是领导人的差异，每个企业的领导人都是不一样的，也许有类似的，但肯定不是完全一样的，而你公司的绩效管理的风格或者操作的方式一定会受领导人的影响，往往我们意识到这个问题，但不够重视，影响层面可能大到程度和重视程度是不匹配的。在这个地方如果作为人力资源主管，你去不管推动还是引导，还是绩效管理，在这个地方要把老板的风格搞清楚，不然会发现你是很难推的，或者达不到你的目标的。有时候绩效管理风格不一定有好坏，匹配就是好，匹配能达到效果就是好，如果你不了解领导的风格，实际上也不了解企业文化。企业文化很多时候不能说是老板的文化，但老板影响非常大，这点也是关联的，如果我们重视程度够，你会发现绩效管理策略会比较到位，或者比较有效。
还有一点很重要，在整个过程中，HR的影响非常重要，我们要提升影响力，最后决定你个绩效管理能推进到什么程度，这是非常重要的，什么因素都具备了，这时候要看你有多大的力量，如果你的力量更大，也许推到更远，或者超出你的目标更好一点，所以这个地方用三张胶片说明，我们的一些基本假设，我们认为遇到的问题是什么，在这样的情况下，我们对绩效管理的定位是怎样的，在这样一个定位之下，我们认为解决的主要策略，如果以变应变的话策略是什么，这就是我的一些基本假设。
后面我们分享一下进一步的思考，围绕绩效方面的思考以及一些实践。最关键的是抛砖引玉，把我们思考的过程展现给大家，我们可能不是最佳实践，但我们思考的过程应该对大家有所启发。大概分这么几个方面，一个是从太极的实践思考来讲，先说说战略如何来，太极的战略是怎么来的。第二看看HR参与战略的制订，而不仅仅是执行，绩效是一个更宽的体系。第三你的绩效管理怎么能与企业的战略匹配，这是我们怎么想、怎么做的，我会举个例子。
有一点很重要，我们经常讲培训后面应该有反馈，我们知道效果是怎样的，这是最难评估的，我们要做一些尝试，我们这样做了之后效果怎样呢？我们也有一些做法，觉得还是非常有意思的。先看看太极的战略，实际上内部经常说有一个设计曲线，这个曲线是02年开始，02年的时候太极做了股份制改造，我们当时做了一个终极规划，这个规划从02年到10年，大概8年，8年里的曲线分成三个波段，每三年要做一个小的规划落实终极规划的目标，这几年确实按照这个方式来做的，在02年做规划的时候，我参与了，所以我刚才讲HR怎么参与，我也讲到这个过程中的体会。三个阶段可以看到有三个三年，第一个三年定义叫变革发展期，这个阶段主要完成企业的股份制改造，把业务重组整合，打造成IT的服务价值链。从06年开始到08年这个阶段实际上我们最早的叫法是快速发展期，后来我们制定06年到08年三年规划的时候改了，叫变革发展期，实际上这个阶段企业目标有一些变化，或者更明确，它的定位不一样，会带来绩效方面的变化，以变应变，为什么快速发展期变成健康发展期呢，有它的道理，有一个观点是我们要追求品质的经营，通过技术创新提升核心竞争力。而且本来是05年上市的，但05年资本市场有一些变化，我们决定在08年上市，这是在第二个三年规划的目标，当然第三个三年是稳定发展期。先说说前面，我自己感觉第一个三年，当时我们会有一个团队做这个事情，因为有一个中期规划，在中期规划的时候我是参与者，其实在整个做中期规划的时候我介入到人力资源这块、企业文化这块，做三年规划的时候，已经介入更多了，所有运营都会介入。到第二三年计划的时候，我们有一个工作组，是我牵头在做，这个过程对我来讲帮助非常大，你在这个过程中，对整个公司的战略或者发展目标、方向，老板经常讲有非常明确或者比原来有更清楚的了解，目标战略如何来的非常重要，我们要清楚公司发展的阶段性目标，最好在身在其中。最早的时候没别的，HR都有一个特点——组织能力比较强，所以最早进入的时候可能因为HR的沟通能力比较好，所以在工作组是秘书长的责任，但是随着你进入，要提高自己的能力，这个过程中价值会不断提升，这个过程对我来讲非常有帮助的，对于后面我们理解公司做法非常有帮助。举个例子，我们谈到06年到08年三年规划的时候，也同样做了一个变化，能看到这两个区间我们平均复合增长率的话，我们自己设计，后面是我们架构，当时实际上从这点看到非常清楚，为什么第二阶段叫快速发展期，速度增长应该是比较快的，前期也许规模扩张很快，有很多业务架构，但毛利的情况变化并不是很大，每年毛利增长有30%，并不高。后面我价值链铺好了、重组做完了，这时候需要快速的发展，我们当时说毛利这块盈利规模并不是扩展的，但盈利能力会快速提升。所以当时为什么叫快速发展期，后来觉得我们的理解不对，我们不影响叫快速发展期，我们要叫健康成长期，这个过程中同追求市场规模的扩张到追求经营品质，实际上用健康成长比快速发展更合理，这个变化非常有意思。这样的变化带来的问题是说，我们的绩效管理体系方面的设计会有很大的差异，最早假设这个企业在不同发展阶段，可能一年里有不同的变化，这样必须要匹配，而且为什么从快速发展到健康成长，如果自己不深入进去根本不知道。如果说我们知道后面的问题，就很清楚我们设计体系的时候追求什么。说明这点，我举个例子，我们所有业务单元的考核，所有一线的业务单元，有本部也有全资子公司，但是内部都是按照事业部考核的，这样的情况下，03、04、05、06年我们对他们的考核是一部分的业绩相关指标，叫绩效指标，这块是我的考核指标，下面还有健康指标，跟业务取舍或者领导人的晋升有管理，这块都是我的考核指标，最后跟他的奖金、晋升有关系。这里有一个很明显的变化，我们知道三年规划里03面到05年是变革发展期，业务在重组，需要迅速的占领市场，这时候03年我们只有财务指标的考核，不考核别的，财务指标里有意思的是我们合同额占了非常大的比例，占了50%，销售收入占了20%，重组以后的业务单元的扩张、销售规模的扩张非常重要，销售冲击力非常重要，对销售的要求不是你拿着单子过来一定毛利多高多高，重要的是圈地。04年我们加了一块，04年合同额不是最重要的，这时候我们发现一个问题比较突出，就是管理问题，大家都注重冲市场，不会把精力放在管理上，数字说话，拿到第一名你管我管的怎样？我最后看业绩，这时候我们把内部管理加了20个百分比进去，合同额去掉了，因为市场占掉了，不能光冲单子了，你的成本怎样、净利润怎样，而且要控制新指标，因为市场铺出去单子靠应收就来了，所以这是在04年。05年我们又做了调整，在经营质量方面我们慢慢看到健康的成长，我们在财务指标方面还考虑了现金流，现金流跟应收还不是一个概念，应收是影响现金流的，但现金流不仅仅是应收来影响，还有别的因素影响。所以我们把现金流加进去。到06年我们又有变化，当时在铺一个IT的价值链，后来我们发现有内部合作的问题，我们的内部有一个协作，一体化的价值链，你虽然有制度，比如奖励制度，但是制度执行的并不好，那时候我们会有专门的业务协作的权重，上下是十个点，实际上我们需要用这种方式引导大家关注结果，那个结果对你的业绩考核是有影响的。这里我们还有一个健康指标，健康指标在05、06年很强调人均投入产出率，你的人均利润除以人均成本，我们看看哪个部门更好的在运营，这个数据非常说明是不是更好的运营，又赚钱又效率高，而且成本控制能力很强，我们还有别的健康指标，比如说考核新业务的时候增长的速度，同样的时期，在现在也有一些业务考虑合同额的，成长速度有不同考核方法，这里跟大家交流一下，我们确实是这么想的，也确实是这么做的，也许想的不对、做的不对，但这是我们真实的思考和实践。
一个很有意思的是效果怎么样呢？这里每年都在做，在年底的时候做一个评估，就是满意度调查，我们做两个事情，一个是满意度调查，第二是全员的对业务部门有一个打分的考核，这个考核完全是内部管理方面的评估，全部由员工打，员工参与的比例是70%。结果非常有意思，大家看到红线都是05年，能看到我们有不同的业务单元，有很多部门是提升的，实际上这跟绩效挂钩的，而且是会推这个事情的，这里非常有意思的是在03年我们有一个很大的冲突，所有人跟我讲，你要加强内部管理可以，内部管理是有成本的，内部管理可能上去了，员工满意度就下来了，有道理，我觉得非常有意思，下面有张图非常有意思，但有一点看的很清楚抓这个确实管理上去了，06年到05年也是一样，我们大部分的部门业务有很大的提升，这点来看，绩效设计的时候，由于这个阶段需要，03年根本不提这个东西，地都没圈就搞管理根本不可能的事情，回来做的时候发现效果还不错，是不是真的像大家担心得那样，内部管理上去了员工满意度就下来了呢？非常有意思这个图，04、05、06年三张图，横轴是员工满意度，从左往右越来越大，纵轴是综合管理度，这是从下往上是提高，这是最好的这是最差的，04年的时候这个部门面对可持续发展的能力这个地方可以看出来，说明除了经营能力之外，看看可持续发展和面对工作的能力，所以我们叫组织的矩阵，06年两极分化，好的很好，差的很差，好的是我做管理做很好，敬业是最好的，员工满意度也很高，非常好的情况。但差的很差，员工也不满意，管理也差，在这个过程中加进去很多纬度，在05年有很大的变化，发现这个图整个往这方面，有一点说的对，管理力度大了，有的员工满意度会下降，真的会下降的，非常明显。但是我们可以看到整体的发展方向是好的，而且整体的满意度提高了，最满意的部门现在往下下降了，因为管多了，所以非常有意思，这是在05年，06年老总跟我说的时候说非常好，因为大家发现在往右上角移，什么概念呢？就是说可能你的管理水平在持续提高之后，效果会放大，为什么呢？很简单，因为员工的公平度提高了。这时候员工会意识到公平性，经过一年以后不跟自己比了跟别人比，他发现很公平，由于公平所以满意度会提高，满意度有很大的两个纬度，第一个是跟自己比，第二个跟别人比，而且在国内我觉得公平性是非常重要的，如果公平性提升，满意度自然会上去，所以我们看到非常有意思，最后我们达到了一个方向的变化，所有的部门在持续发展方面出现健康成长，内攻强了，可持续发展要比以前强了，在这样的状况下，员工满意度是在上升的，我觉得我们有一个体会，可能有一个过程，而这个过程必须跟企业发展紧密相关的，这样的情况下才能赢得业务部门的支持，因为觉得对他有帮助，而且到这个地方的时候，这些部门的人是有荣誉感，我在企业里是做的最好的，他也有小的集体荣誉感，鼓励他们脱贫，随着企业发展变化不同，你的绩效体系设计要有变化。而且要条件，而且我感觉必须提前铺垫，不能说今天哗的一下加一个，我们为什么说有一个考核指标、一个健康指标呢？我的健康指标就是先铺垫一两年然后变成考核指标，我都要公布的，大家会看到怎样，两年之后大家习惯了我就把它变成考核指标，这样的过程应该说我们觉得是有一些实际效果，推进的时候，而且会取得更多人的支持，特别是大老板会很认同，他说OK，只要我花了工夫做这个事情，绩效管理不管怎么说是管理的工作，管理是需要成本的，也许是需要效率，也许提升的效率老板觉得值得做。
最后我用两张胶片说一下对绩效体系的整体思考，就是为什么是一个工具不是一个目标，是一个体系而不是单体的概念。我们觉得绩效最终目标是驱动战略目标的成功实践，做到这点有一些关键因素，我们想跟原来的绩效管理不一样，是更全面的考虑问题。我们看到有一个纵轴和横轴，纵轴是我们要突破的一些地方，可能原来关注的不够，全面的概念可能这些方面是我们要突破更加关注的。首先很重要的是你有这样的目标，如果说不能明确战略或者贴近目标，而且这个目标可能是在不断变化，不能贴近的话，整个后面的事会有问题的，这是第一条。第二条很重要的是HR提高参与度、提高影响力，这点我觉得要通过实际的做一些事情获得影响力，虽然说贴近目标了，要提高自己的参与度，既是贴近目标了，如果推动力不够，也很难推动后面的其他事情或者发挥影响力，所以我们要提高参与度、提高影响力，再往下我们有一个感觉，绩效管理一定要跟业务管理挂钩，我们经常讲，这个地方非常有意思，以前我总觉得业务管理和绩效管理挂钩很难，但实际上绩效是看到目标了，但过程怎么控制呢？如果没有跟业务挂钩，很难控制的，所以业务管理要跟上的，我们谈绩效一定要谈业务管理，它是实际上是约束行为，这是很重要的。当然我们知道人际社会一样，法律可以约束很多行为，但有很多行为是法律约束不了的，就靠道德来约束，在企业里也一样，有很多业务管理方面可以约束一些行为的，但有些行为仍然约束不到，靠什么呢？靠文化。所以我觉得当我们谈绩效的时候一定要考虑企业文化，在企业文化上会产生一个子文化叫绩效文化，它是绝对匹配的，而这跟你公司老板的风格完全匹配的。这定是我们特别要注意的，第二在横方面，从HR角度看，除了原来谈的绩效体系，P2C等等，还有几个方面很重要，就是HR本身的功能跟绩效管理是联系的。实际上在前端当我们招人的时候，决定了后面的绩效体系能否成功，招对人在劳动法实施的情况下，我认为我们都是非常关注的，以前关注的更多的是能力，以后更关注的除了能力还有文化、匹配度，还有更关键的是成长性，以后可能成长性非常重要。如果这三个因素都做到了，实际上绩效体系会更加有效，因为你的人都是对的。
第二我们不敢保证所有人招进来都是对的或者都是最合适的，实际上绝对有人员培养的问题，我们知道在F1赛车里，舒马赫的车队有一个特点，加油的特点跟别的车都不一样，但每次加油策略都很成功，就是冒险加油，别人加两次他加三次，所以我觉得这个地方非常关键，这个地方是针对谁呢？给舒马赫加油，所以赵总提到了，对你的关键人才加油，不是为所有人，加不过来了，你的关键人才里还要区分谁是最关键的，首先给他加油，所以我觉得这个地方是特别关注的，整个绩效体系更全面的话一定要考虑，在你招人环节怎么控制、培训环节怎样控制，当然有一点，人员保留的问题，可能我们保留人才是一个核心的人员方面的策略。如果说关键人才的留用做的非常好的话，对我们现有的绩效体系肯定非常有利，能保留核心竞争能力非常有帮助，实现你的绩效目标也是挂钩的，最后的绩效目标是企业商业的目标，如果保持这些核心竞争力，当然是非常有利的。所以我想从这个角度是怎么去看待绩效作为一个体系支撑战略目标实现的角度。后面还有同样一张，引用了几位专家的理论，也是我们原来知道的，我们知道绩效理论有三个，第一个是结构导向，结果论，第二是行为论，我要控制你的行为，我把你的行为控制好你自然就能达到我的目标，第三叫潜能论，就是说这个人想干什么、能干什么加起来。也可以拿过解释我们的思考方式，虽然我们看到当你明确战略目标的时候或者提高影响力的时候，你做的是结果导向的事情，把整个绩效体系引导到跟企业目标非常贴近的角度，如果是这样做，对结构导向是非常有作用的。我们看到下面的行为控制，如果说仅仅凭结构导向就押宝了，这个地方行为控制也是非常重要的，我觉得这两个纬度都很重要，一个是业务管理，业务管理是要约束你的行为，保持你最后可以实现目标，同时更高端的说，我们要用道德控制，就是你的企业文化影响你的行为。横向左边是潜能的挖掘，我们招人的时候招到更多好的人，然后让他更好，都是去挖掘，以前挖掘的更多，绩效目标可能实现的纬度更好，当然还有一个潜能释放，挖到这么好的人要把他留住啊，培养了这么好的人都出去了这样潜能怎么释放呢？所以潜能挖掘完了要释放，这样一定要影响你的绩效目标，所以我觉得如果从这个纬度上看，我觉得是说绩效要关注到企业的各个层面，也就是说绩效不是HR的绩效管理，而是公司的绩效管理，是一个全面公司运营的事情。第二张图上看到，绩效管理是要从不同的纬度做影响和控制的，只是从一个角度上做是不行的，就像人一样，既要吃肉还要吃蔬菜、水果，不够还要补维生素，这是一个全面的系统工程，所以我想整个来讲，基本上是能够反映我们在这几年当中对于绩效管理话题的思考以及我们的实践的基础，我大概的分享就是这样的，不足之处请大家多多指教，谢谢！
