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大家知道每企业都在不断成长，在成长过程中，大家都在关注我们的成长，从小到大、从大到强。企业成长过程中，我们都在思考如何开发新产品、拓展新市场、增强新的能力，在成长过程中，做这些事情，开拓性的市场，开发性的产品最核心的还是需要我们人的问题上，在整个成长过程中，一个企业中的关键人才会不约而同的带动这个企业，一个企业能不能做的好、做的强，最关键的还是企业中有没有一批优秀的骨干人才，也就是我们今天谈到的关键人才、骨干人才、优秀人才。他们在我们整个企业中能不能发挥出主导力量，这个课题重点关注我们关键人才，在企业成长过程中有没有在企业中被很好的认识、挖掘出来，有没有很好的给关键人才发展空间，让他们发挥更大的潜能，如何面对关键人才在企业成长过程中出现的流失问题，如何留住这些关键人才，这些问题我们做了一些调研和分析。今天就把这些调研的相关成果跟各位做一个汇报，同时根据调研成果，赛迪顾问针对高科技企业如何发掘关键人才、培养关键人才、留住关键人才、用好关键人才提供我们的一些策略。
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整个结构还是四个方面，整个研究概况、重要发现、关键人才管理的策略、关于关键人才管理的咨询解决方案。这个研究概述是一个大的研究，分到几个主题。看一下我们研究的发现，这个问题面对访谈、人力资源经理的时候，我们提的是你认为企业中什么样的人才是关键人才，从高科技企业的回答来看，这里有一个结果，问不同成长阶段的企业、问不同业务领域的企业答案是不一样的。比如说我们问华为的时候华为给我们的回答是，目前对他们来说，国际化的人才是他们的关键人才但统计结果来看，高科技企业成长特性在于是一种知识性、技术性的企业，所以大家对掌握企业核心技术的人才，特别是中小企业，谈到了很多中小企业的技术都掌握在核心老板手里，有的人回答，我们的老板他的手里拿着我们的技术，他就是我们的关键人才，我们少不了他，这个老板一去，整个核心技术都可能由此丢失掉。当然也有更多的企业，我们面临的研发的人才，我们掌握了企业，高科技企业可能就是通过某项技术或者某几项技术在市场中不断的创新、拓展，关键认错掌握企业核心技术认为比较关键，也就是高级的研发人员。
第二大家讲控制企业关键资源的，这里问到比较多的，比如说控制客户资源的，很多高科技成长企业，特别是中小企业，我们问到这个企业只是做某个银行的整个的软件系统的维护，所以对这种银行客户的掌握能不能有效的把握，这些人就是关键人才，比如有一位销售经理，他在很多部委都有一些关系，过去也是国家经贸委和发改委合并的时候下来的，掌握了很多的部委方面的资源，所以在企业中电子政务包括其他项目会有非常多的客户资源，他们认为这个人是企业的关键人才。还有一些谈到了掌握企业的其他资源，比如说渠道资源。所以说，掌握企业关键资源的人物是我们的关键人才。
第三是身处关键岗位，我们的高级管理者，我们的人力资源、财务总监，老板除了新业务发展方向最关注，关注的是什么？把人管好，人力资源总监是关键人才。财务总监把成本算好，把钱控制住，这是我们的关键人才。掌握关键资源的人就是关键人才，身处关键岗位，这实际上是有相关性的。工作积极主动、业绩突出的人，这里也隐含者工作积极主动、有责任心、和我的文化认同、对我的企业忠诚，我们问到一个关键人才，这个企业已经干了十年了，尽管这个人业绩生并不是十分突出，但从一创业期间就跟着这个老板，包括十年来已经成为这个企业的一个象征了，刚刚签订了一个固定合同的协议。这样一种对文化、企业发展方向的认同、对于企业事业的忠诚，这种态度，包括业绩突出这几个方面放在一起，这也是关键。在企业中，大家还是拿业绩说话，你的工作业绩决定你的待遇和地位。这是我们对关键人才的统计，这是通过大量调查得出的关键人才的一个看法。
所以从这里我们认为，关键人才是指掌握核心技术、控制关键资源、身处关键岗位、从事核心业务、创造关键业绩，对企业战略目标和企业文化有认同感的员工。通过这样的定性分析、统计分析，在这次调研工作中，赛迪顾问也在形成对关键人才测评的方法，帮助企业用量化的指标、量化的工具测评、发现什么人是你的关键人才。
实际上对于人力资源经理来说，非常重要的一点就是我们怎么样发掘和判断对企业中什么样的人是关键人才，只有首先发现关键人才，对关键人才后面的管理策略才有意义。
看一下第二个调查结果，我们想通过这个问题判断企业在哪些领域最需要关键人才，而这些领域目前来说，对关键人才的拥有能力是怎样的，通过我们业务的价值链去划分，从销售、研发、生产、制造、财务、人力资源、行政等各个角度去划分，去问我们的高科技企业你们觉得哪些领域最需要关键人才，而这些领域对关键人才拥有的能力又是什么样的。这是我们的统计结果，对高科技企业来说依然是研发和销售是最为关键的，也正是在这两个领域最缺乏关键人才。可能大家觉得高科技企业不缺研发人员的，实际上通过我们的调查，高科技企业是最缺研发人员的。我们这两个领域最需要的关键人才，而这两个领域同样也是最缺乏关键人才的。我们认为重要而本身又需求量比较大的还有两个领域，（研发和销售尽管需求量非常大，但相对来说还是比较均衡），但是大家看到反差比较大的领域是什么？我们企业战略规划方面，包括财务管理方面、人力资源管理方面的关键性人才，反差比较大，我们认为重要和所能提供的差距更大的。研发和销售尽管需求大，但基本能匹配，但反过来从战略、财务、人力资源这方面的人才差距非常大的。这是第二方面，我们哪些领域最需要挖掘骨干人才，使得他们在市场中带动企业快速成长。
第三从高科技企业成长人才获取渠道来看，我们在设置过程中是问高科技企业在对关键人才获取的时候通过什么渠道？得到的答案是高科技企业成长过程中，关键人才57%是通过外部招聘获得的，很多高科技企业成长过程中，处于初创性企业比较多，而初创性企业在发展过程中，创业人在吸引人才的时候，大部分还是采取外部招聘的方式获取的。我们后面还专门有一个为了解决这个问题，有了对初创期、成长期和成熟期企业不同的一个进一步分析。
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目前这些高科技中小企业大多采取的是外部招聘的方式获取他们所需的，比如财务人员、人力资源人员、销售人员，包括研发人员。外部招聘的渠道来看，主要还是这样一些，72%的企业经常通过网上公开招聘，比如几大人力资源的网站发布的一些信息，65%的企业经常通过招聘会招聘，特别是高级关键人才方面，通过高级的面向高层次人才的招聘会，53%的高科技企业经常采用企业员工推荐的方式。通过这个来看，高科技企业还是比较注重通过这几种方式来获取关键人才。
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那么我们刚才讲到在不同时期大家可以看到高科技企业对关键人才的获取渠道是不一样的，在初创期74%的关键人才是通过外部招聘的方式获得的，而内部的推荐和内部选拔的只有26%的比例，主要原因是初创性企业人才是比较匮乏的，外部招聘是重要的渠道。而高速成长期我们也看到，内部选拔和推荐已经成为关键人才获取的非常重要的一个方式，有54%通过外部招聘，但内部招聘的增长率非常快，有46%是通过内部的推荐和选拔，通过我们的快速增长过程中，有一些不合适的人才被淘汰，也许我们成长过程中遇到了困难主动来开了我们的企业，同时我们在企业快速成长过程中也带出了一些骨干的员工和队伍，培养出了一支关键人才队伍，同时也有一部分是在外部不断的补充，通过新鲜的血液，通过成长中遇到的新问题补充员工队伍。在成熟期的时候，大家看到关键人才的获取主要通过内部推荐与选拔。比如我们跟华为沟通的时候，他们讲他们国外很多人才是国内销售渠道直接调一些人派到国外，比如各个省的过去的主任，直接调到中东、俄罗斯去，他采取的方式已经内部培养了关键人才，主要的渠道已经成为内部推荐、内部选拔，比如要拓展一个新的技术领域，可能现有员工并不太熟悉所以需要招纳一部分人来补充，所以外部招聘也是重要的渠道。
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这是整个随着企业的不断成熟，内部选拔培养机制已经成为关键人才获取的重要渠道。我们看一下在关键人才在企业成长过程中伴随企业的成长，很多关键人才尤其是高科技企业，一问起来待了两年的员工就算老员工了，在这个过程中，高科技企业流失率应该看一下这张图，流失率在5%以下的优质企业只有8%，这里有一个标准，欧美发达国家正常水平高科技企业关键人才流失率应该在10%左右，也就是说只有接近30%的是合格的，70%以上的企业是不合格的，流失率在5%到10%的有22%的企业，超过这个平均水平，11%到20%的有42%的企业，而流失率超过20%的企业有29%，我们整个高科技企业人才流失情况还是比较严重的，对人力资源管理来看，留住关键人才的挑战也是比较大的。同样我们也把企业不同成长阶段和企业关键人才的流失率之间的关系进行了一个分析，从这张图可以看，在初创期和快速成长期，企业的人才流失率相对最高的，在我们处于这样的发展阶段，处于企业的初创、快速成长以及新业务快速成长过程中，我们人力资源的管理者的挑战、重要性是非常大的，这个阶段我们主要责任就是把流失率降下来，使得关键人才留在企业，这里要做的工作非常大。随着企业不断的成长、成熟，企业也越做越好，企业获得越来越多的利益，也伴随企业一起成长，成为企业重要一员，这时候我们的企业流失率越来越低，当然这个过程中是不是活力降低这是另外讨论的。从流失率这一点来看，已经在企业长期工作，对企业产生了依赖感，不愿意轻易离开这个企业，我们可以看到，这个企业性质往下降的才会出现流失率增长的情况。所以这个点是我们人力资源保留人才方面的关键，不仅仅是说成熟企业也有这样的波动阶段，特别是我们企业成长过程中遇到成长瓶颈，我们规模可能做到很大，业绩在往下滑的时候包括在进行一些变革、新业务拓展的时候都可能存在关键人才流失的关键点。
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要对这些关键点进行有效的把握，我们要从流失的原因来看。我们可以看一下我们的研究发现，在关键人才流失的诸如对薪酬水平不满意，认为受到不公平的对待，认为个人发展空间小、对上级领导不满意、对福利水平不满意、对公司理念制度不认同等等这样的一些原因中，一个主要的原因还是薪酬水平的不满意，高科技企业薪酬应该说相对比较高的，而且大家对薪酬的透明度也是比较大的，不同企业之间薪酬差异也比较大，所以这些方面造成了企业人力资源管理主管、经理们比较头痛的就是外部的薪酬诱惑力，包括外资企业、竞争对手，比如说前两年大家知道华为跟港湾没有合并之前，互相开高价，为了挖竞争对手的人才，一浪高过一浪，很多人才从华为出来被港湾挖走，没多久可能又被挖回去等等，都有这样的一些情况。薪酬水平诱惑力非常大，而对薪酬水平的不满意，很长时间不涨工资了，长时候处于某一个状况等等是主要流失的很大原因，这里可以看到精神性的因素也有一些，比如对公司制度理念的不认同，认为受到不公平的对待，比如说现在企业在发展过程中，很多企业有转型的问题，我们可能过去是硬件制造商，在向服务商转型，在转型过程中有一些人认为我一直在做主机的销售，突然让我做服务的销售，这是不适应的，这些原因都可能造成员工的波动比较大，他认为跟他专业方向不一致了，过去我做IT的，现在我要做服务，对于技术性的员工也觉得不可理解，这过程中可能会有种种原因。比如受到不公平对待，这是我们企业领导者，包括企业人力资源部门是不是给企业员工的重视感，特别是关键人才，他们需要企业、人力资源管理部门、领导认同他们，这种不公平的对待可能是造成流失的原因。比如说很多人总觉得几十年如一日在一个地区坐着，比如王小丫总是坐在那个位置上始终问着同样的问题，面对不同的观众，很多人觉得这样的工作和个人发展空间的定位不一样，所以可能会选择离开。对于员工的发展理解和规划，实际上也是我们避免人才流失的一个方面，这是我们对人才流失方面的一些调查和分析结果。
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这个过程中还是和企业发展周期联系在一起，我们分成了初创期、快速成长期、成熟期企业，在初创期的企业，对薪酬水平的不满意、福利水平的不满意、公司理念和制度的不认同是造成关键人才流失的前三位因素，初创性的企业确实在薪酬、福利等方面竞争力相比缺乏一些，我们的很多企业在初创期成为别的企业的黄埔军校，我们引进大学生进来培养一两年，培养好了他们掌握了一些关键素质了，由于对薪酬水平、福利水平不满意到了更好的企业，这是初创性企业保留住关键员工的一大通病；在快速成长期高科技企业关键人才流失的因素还是薪酬比较低，认为受到不公平待遇，对上级领导不满意，高速成长的企业很多东西都在变，组织结构可能随时在调整，业务量在增加，成长过程中会遇到很多困难，在这个过程中，如果不能有效的沟通、很好的解决种种问题和困难，员工可能会因为在成长过程中有烦恼。能不能有效的解决成长的烦恼，解决好领导在快速变革中对员工的关心、关注，是我们这个阶段保留关键人才很重要的因素；而成熟期基本上已经比较良性了，各个层面都是很好的人才，各个岗位也有很能干的关键人才，这个发展阶段关键人才遇到的问题是，我看不到希望，我的发展空间很小，我作为人力资源培训的顾问成天看经理能力非常强，工作得到了老板的赏识，而我这个培训顾问要升到人力资源部经理难度非常大，怎么办呢？走吧，另外一家中小企业在招人力资源部门经理，我去那家应聘去，个人发展空间能不能有效解决好这个问题，能不能让这个阶段也能做出自己把人力资源培训工作作为事业跟人力资源经理同样有责任感、荣誉感，这是我们需要解决好的问题。当然认为受到不公平待遇、薪酬水平这些降到了相对低的位置，成熟的企业能不能解决好个人发展空间的问题能不能做好职业发展规划的问题，能不能把职业做成事业的这些问题这是我们人力资源经理要思考的问题。这是对于不同阶段人力资源关键人才流失问题的分析。
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上面研究主要针对几个方面，什么是关键人才、什么岗位和领域需要关键人才，而关键人才在这里发挥怎样的作用，关键人才的流失率、关键人才获取的渠道、关键人才的流失原因、如何保留关键人才等问题的调查，通过这些调查结果，我们希望能够给人力资源部经理提供一些在企业发展过程中，不管是什么发展，不管是初创、快速成长还是成熟还是下一个变革期，在这些发展过程中怎样用好关键人才、发现关键人才，把关键人才的价值发挥到最大。
我们也提供几个策略，第一要让你的企业发现关键人才，认识到关键人才，要重视关键人才，需要我们有一个科学的关键人才的测评体系，通过关键指标来建立起我们的近期的对关键人才的考评测评体系，这个测评体系可能有每个年度的，会制定出一些测评指标，每年按照问卷定期的对各方面人才的全面的发展情况进行评估，通过这样的评估、考评体系发现关键人才有哪些，也对关键人才的发展过程进行定型定量的跟踪，这是找到关键人才，我们赛迪顾问也提供这些方面的服务，在后面我们也会介绍赛迪顾问关键人才评价指标体系。
第二对关键人才要有关键政策，特殊人才要有特殊人才的照顾，经过关键人才测评，企业发现一些关键人才，就人力资源方面来看，我们要帮助他们确定出职业生涯发展规划，对关键人才要有关键的发展路径，他的发展路径和一般员工发展路径不相同，跟企业成长期相匹配起来，在企业成长不同阶段，根据企业发展战略制订关键人才的成长路径，在不同的路径给予不同的发展辅助和支持，制订针对性的培训计划，关键人才要有关键的培训计划，针对财务人员、人力资源人员、销售人员的要有不同的有针对性的培训计划，整个过程还是要根企业成长轨迹匹配起来。
第三关键人才特殊的激励机制，这种激励机除了日常方面，关键人才要有长远的股权激励、带薪休假制度等激励方式，包括晋升的体系，关键人才我们讲要有双轨制度，你管理体系上关键人才升到领导岗位已经是很好的提拔，同时对一些把职责变成事业轨迹上，也要有一些很好的体系，对于更看重事业发展的，比如我就是希望把培训做成一项事业，对于这样做培训人员的发展、晋升体系上也要有相应的定位。比如说我们知道联想有首席知识官，这样的定位是不是就是我们所理解的培训这条线上最高的定位呢？可以思考这类问题，我们有这样多条轨道把我们做的岗位工作变成很崇高的事业不断有晋升的渠道，这是我们要思考的问题。对关键人才的授权，关键人才参与到企业管理过程中，这是肯定要做的，关键人才骨干发挥作用是企业成长中最重要的因素。
第四就是我们要有关键人才运转机制，关键人才也有不适应企业的发展可能要被淘汰，适应和发展有能上能下的机制，在运转机制过程中，能不能制订一套关键人才的选拔的制度，什么人才经过测评进入关键人才库，在什么情况下可能要被淘汰出关键人才，什么新生员工进入到关键人才，要形成一套制度来管理和运作关键人才。
第五，建设起关键人才带动为核心的企业文化，只有骨干力量带动企业的发展，企业才能在成长过程中发挥最大的作用。我们看很多成功企业，在企业成长过程中，往往是那些最关键的员工，在整个企业成长中发挥主要的作用，往往是那些哪里攻不下了就派他去攻，哪里解决不了问题就派去他解决，这样的骨干人才队伍，对企业的成长文化有很大的带动作用，通过关键人才榜样的力量，发挥关键人才榜样力量，带动其他人才，所以我们讲尽管测出来的还是20-80的法则，但更多企业家还是希望80%的普通员工都能变成20%的关键人才，这是我们在发展过程中企业家、人力资源经理最希望达到的效果，如果我们大家100%都是关键人才，当然这是一个极限，那整个企业的发展会非常壮大。我们看到很多特别成功的企业，比如华为、联想，他们现在带动整个企业成长的规模，还是很大的一部分成员，我们原来认为企业初创期认为不是十分关键的企业员工已经成长成为关键员工，这些员工已经分配到联想各个地区、各个子公司甚至到了全球，已经成为整个大联想的核心骨干人员，所以这种企业的文化就是让人人成为关键人才，共建和谐发展的企业文化，需要我们打造的。
这是我们对整个研究的建议，赛迪顾问在关键人才管理方面也有一些大的解决方案，包括我们讲的可能会有一些测评体系，包括岗位的重要性、关键业绩、工作能力、工作态度等方面设定指标和问卷进行关键人才的测评。这是一些测评的样例，薪酬体系的设立、招聘管理体系、培训管理体系以及关键人才的机制建立，我们能够帮助各位去做一些咨询方面的工作，希望有机会与各位携手去发现、挖掘、培养和保留企业中的关键人才，使各位的企业与关键人才共同成长。
