爱华网越来越多的事实证明，竞争优势的主要来源不再仅仅是人、财、物等资源的大量占有上，还需要以适合的方法来调动这些资源以成功地实施战略，这个适合的方法就是设计企业的组织结构，企业的各个职能需要在组织结构的拼图中找准位置，只有拼对了，企业机器的各个环节才能高速顺畅运转，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成综合效果。
追求内外和谐——组织设计的影响因素 有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。组织设计所面对的基本矛盾是管理对象的复杂性与个人能力的有限性，于是组织设计的任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。 组织设计受企业外部因素和内部因素的双重影响（图1），内部一致性和外部环境适应性是组织设计中的重点，组织设计可以为某种环境设计，也可以是出于内部的分工，但各有机会成本，很难兼顾。管理大师亨利 明茨伯格指出：“本质上，组织有两个选择。它可以在牺牲内部一致性的条件下持续地适应环境，即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者，它可以在逐渐牺牲与外部环境的匹配性的条件下保持内部一致性，然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织，达到内部一致的新形式。换句话说，要么进化，要么革命。在经常的小变化和不经常的重大变化之间，前者重视与外部的匹配，后者重视内部的一致性。”组织设计也许不能同时达到内部一致性和外部环境适应性的目的，但问题不在于形式，而在于达到内外环境的和谐。 组织设计体系的五大要素：协调清晰，缺一不可 组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“汇报关系”、“责权分配”、“绩效考核”、“管理流程”和“信息系统”等五大要素（图2），只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。 汇报关系是指在符合工作指导和管理层级的前提下，既不能越级汇报，也需要保持沟通渠道的畅通，层级过多的汇报关系将造成企业对市场反映迟钝，结果贻误商机； 责权分配是指既要注意“责、权、利”的对等，同时需要避免某些重要工作任务“责任者缺位”，职能模糊或者应该履行的职能缺失，将妨碍战略的成功执行；绩效考核是指借鉴平衡计分卡等有效工具进行战略目标分解，进而确定各个部门的具体绩效指标，其中内含的逻辑来自组织结构，同时组织结构的管理层级关系体现出绩效考核中的考核关系；
管理流程是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源；信息系统是适应组织应具备的弹性和灵活性而提出的。现代企业中，各个部门和员工联系起来，构成一个互相合作的网络，同时保持企业高层对各个网络的指挥，彻底改变企业以往由上而下的纵向信息传递方式，这些都需要借助先进的信息系统。组织设计的发展：先进性＋可操作性=适应性
为解决组织发展滞后问题，理论界一直在探寻最适合的企业发展组织结构。组织结构的发展经历了一个逐渐演变的过程：从直线式到职能式，再到综合二者优点的直线职能式，对于集团公司而言，还可以是矩阵式结构或是事业部制的组织结构，为解决“组织发展滞后问题”，企业管理理论界面对组织设计的基本矛盾——管理对象的复杂性与个人能力有限性，探讨如何追求组织的内部一致性和对外部环境的适应性。哈佛商学院教授罗莎贝恩 M 坎特指出未来的组织变革应当恢复以人为本，未来组织的变革将由六个重要的转变组成，其中与组织结构设计相关的转变包括：在人员配备原则上，从臃肿到精简的转变；在组织结构形式上，从垂直到水平的转变；在权力的源泉上，从以职务或职位为基础向专家和专业知识为基础的转变。
在企业管理实践中，组织设计的先进性和可操作性存在博弈，于是企业组织结构呈现出一种动态变化的过程。日本电器业巨擘松下电器公司最早提出事业部制，但后来不但撤销了原来的事业部管理方式，而且加强了计划职能部门的控制。电力和自动化技术领域的领导者ABB公司长期以来都是提倡高度分权，现在却在逐步加强集团总部管控，加大全球研发和全球采购管理。 组织设计的依据也可以不是单一的，倡导“随需而动”的IBM目前实行的是“巨型多维矩阵”，把多种划分部门的方式有机地结合起来，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体，形成立体网络多维矩阵。 组织设计新趋势：扁平化、无边界管理和虚拟组织 市场要求企业快速反应，管理层级过多导致沟通渠道不畅，员工要求授权的呼声越来越高，这些问题需要在组织设计时加以考虑，于是出现组织设计新趋势，其中具有代表性的三种为“扁平化、无边界管理和虚拟组织”。 扁平化指通过减少管理层级，增加管理幅度，强调员工授权，来提高员工的通才性和灵活性，有助于组织获得多方面的信息，达到全面的交流与沟通，提高企业应对快速多变的市场环境的能力。随着网络技术的发展，信息与科技贯穿整个经营活动，为组织的扁平化创造条件。微软凭借其强大的信息技术，打造“数字神经系统”将扁平化发展到登峰造极的程度，微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字神经系统最大的一个好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不用一级一级汇报，相关人员就能马上知道。 扁平化还需要打破组织的边界。一般说来企业存在三种基本边界，首先是等级边界，即由于地位不同导致的垂直边界；其次是职能边界，由于职能不同导致的水平边界；还有组织与外界之间的边界，即企业与客户之间的边界。对于跨国公司而言还存在全球差异边界，即不同地理位置的市场之间以及不同地区文化之间的边界。美国通用电气公司由于发现基于边界的传统管理方法抑制了组织整合资源的能力，而采取一种新的管理方法——无边界管理，韦尔奇在公司内部推行创新，营造相互信任的氛围，倡导有效沟通。韦尔奇曾精辟地指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房子，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一体。” 现在虚拟组织已经发展到整个供应链，许多企业倾向于控制最关键的核心功能，如研究开发以及市场营销等，而把生产等活动从企业经营中分离出去，以分包的形式借助于众多独立的生产供应商完成。在这种组织体系下，供应商与企业不属于同一个公司，但在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。企业通过保持供应链的核心企业位置来保持领导地位，同时企业的产品生产调整，规模调整，甚至组织结构的调整都可以通过对生产供应商的重新组合来完成。如香港利丰集团，由国际贸易起家，现在通过向供应链上下游延伸，企业价值链已经发展到包括产品的设计、生产、销售、运送、售后服务等各个环节，利丰集团通过设计能力、市场动态把握以及客户服务等核心竞争力成为供应链的管理者，整套增值服务的提供商。组织设计：高层发起、HR执行
通常情况下，组织设计是由企业高层发起的，因为高层更多地承担着实现企业战略目标的重大职责，组织设计就是为了能够落实和完成经营战略。同时，组织设计也必须得到企业高层的支持，因为多数情况下，组织设计表现为组织结构的调整，而组织结构调整的影响不亚于一场变革，既然是变革，就必然引发相关利益群体的矛盾。于是，组织设计是以慷慨激昂，朝着实现战略目标的方向前进，还是被迫妥协、在原有的基础上修修补补，企业高层的支持是关键因素!
组织设计完成后，管理能否顺畅，还需要具备两个基本条件：一是企业拥有完备的、能力较强的人力资源管理团队；二是不断完善职务描述体系的建设，明确各部门职责、工作合作流程，编制并更新各岗位的职务说明书，内容包括岗位设置目的、工作职责和任职资格等。人力资源管理部门的组织管理工作流程可以为：
1．深刻理解企业的运营模式，并准确界定实现战略所需要的核心能力；
2．建立“职位审核制度”——每隔一定时间（通常是一个季度或半年），对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题、解决问题； 3．统一权、责、利——将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和收益统一起来； 4．进行人才盘点——了解员工的素质和能力，参照任职资格要求，对暂时不符合要求的员工进行岗位培训，或者进行转岗，最终使得每位员工能够胜任自己的职位，实现组织发展和员工职业发展的双赢。 现代组织理论认为，没有一种一成不变的最好的组织形式，组织需要根据环境而发生变化，在组织结构与环境之间存在一种“最适状态”，在一种环境下适用的组织结构不一定适用于另一种环境。正如我们知道一种时尚装束不能适合所有人，有人身材高挑，有人娇小玲珑，只有选择适合自己的时尚装束才能衬托出独特的气质。组织设计也需要在吸收新趋势的启发后，在内部一致性和外部环境适应性间寻求最佳点，最终形成适合企业的组织结构，愿每个企业都能够追求到适合自己的时尚！
