爱华网企业文化就是企业的核心竞争力，面对经济全球一体化的竞争，企业如何一套层次分明、结构合理、富有内涵、突出外延的企业文化体系？ 本人经过多年的策划实践和积累提炼，认为企业文化体系的构建和定格须遵循企业文化的细胞结构原理：1、细胞核——企业的精神文化层；2、细胞质——企业的制度文化层；3、细胞膜——企业的行为文化层；4、细胞壁——企业的物质文化层。 企业文化是企业及其员工共同恪守的思想观念、价值趋向、愿景信念、组织制度、行为准则的高度综合体系，也可以通俗地说是企业精神文明与物质文明的有机复合体系。而企业文化体系的构建过程是一个潜移默化的酝酿、渗透过程，是一个日积月累的沉淀积累过程，是一个由内向外的穿透辐射过程。没有文化的军队是一只愚蠢的军队，同样，没有文化的企业也是一个没有灵魂的企业。管理实践证明，没有哪一个有成就的企业不是富有文化内蕴的企业，反过来说，凡是不曾拥有企业文化的企业概莫能外皆难发展壮大，最终难以成就一番事业。美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦.肯尼迪于1981年出版的《企业文化》一书，他们通过对80多家企业的调查后得出的结论是：杰出的成功的公司大都拥有强有力的企业文化。 本人在策划实践中经过多年的探索积累和提炼总结认为，企业要拥有更高层次的核心竞争力，就必须打造一套独具特色和富有生命力的企业文化体系，而企业文化体系的生成又必须服从构建企业文化的细胞结构原理。正如细胞是生命体的基本组成单元，企业也是社会经济体系的基本组成单元，它也象细胞一样具有生命力。 一、细胞核——企业的精神文化层。 是指企业在其经营过程中所形成的，并为全体员工所认同和信守的理想目标、价值信念等意识形态的概括和总结。企业精神文化层是企业文化体系的核心和灵魂，这个核心层具有鲜明的个性、激励警策性、持久的传承性。企业精神文化层的构建和培育是企业的理性行为，其内容包括经营哲学、经营道德、经营作风、企业风格、企业精神、企业使命、企业愿景等内容。这些内容恰如一个个遗传基因，有机地组合生成企业的精神文化层，正如生命体的细胞核由DNA分子组合而成，而DNA分子又由遗传密码排列组合，其遗传基因具有遗传性。企业的精神文化体系也具有持久的传承性，它一旦成功便能够不断的复制并输出，这就是企业的品牌输出和文化输出。例如：日本的丰田汽车公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产生的成效报销国家。”做为企业使命；把“将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开发，借以站在时代潮流的前端。”作为企业精神；把“戒除奢侈浮华，力求朴实与稳健。”作为企业风格；把“发挥温情友爱精神，将家庭美德推广于社会。”作为经营作风；把“尊崇神佛，心存感激，以报恩感谢而生活。”作为经营道德。丰田汽车公司通过设计和贯彻这样的企业理念打造了丰田企业精神文化层，在世界汽车市场上创造了汽车品牌经营的神话。 在本人参与规划的新疆八一钢铁集团企业文化体系中，企业决策层在近几年的实践中充分意识到迫切对过去的企业精神“艰苦奋斗、创建八钢”概念实质进行科学的扬弃而不是僵化的继承，创新地发展而不是因循地固守。因此，在这个基础上导入“挑战自我、创新进取、竞争发展”作为八一钢铁适应未来发展要求必须着力培养的企业精神；把“管理规范化、经营多元化、视野全球化、市场国际化，全国五百强不断前位的大型现代化企业集团，”作为企业愿景；把“为社会创造财富，为人类浇铸幸福。”作为企业信仰；把“敬业，忠诚，和谐，自强。”作为企业道德；把“客户至上，诚信守恒。”作为经营哲学；把“千秋基业，八一钢铁”和“八一钢铁――坚强而热情的结晶。”作为外展信念；把“传统意味根基，创新才有未来”作为企业内塑信念。最终，以“规则超越”作为八一钢铁企业文化特征的基本定位，“规则超越”也是八一钢铁企业文化体系的总纲和总理念。 美国管理学家托马斯.彼得斯与小罗伯特.沃特曼通过对43家优秀企业进行认真研究后认为，企业文化“包含为数不多的几个基本原则，这些原则说话是要算数的，必须严肃对待，它们代表了企业存在的意义”，“一个伟大的组织能够长久地生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，耳屎我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织成员所具有的感召力。”无数优秀企业经营的成功证明：启动一个企业要从启动人开始，启动人要从启动人的精神开始。 二、细胞质——企业的制度文化层 是指规范企业组织群体的行为，塑造良好企业形象的主要约束机制。企业制度文化层的规划、组织和构建是一个系统工程，主要包括企业宏观管理制度和各职能部门制度两部分。企业的制度文化影响着企业组织及其员工的行为方式，它对决策管理者行为的影响也正是通过影响员工对组织制度及对变革的态度而发挥作用。例如：海尔集团是把构建制度创新机制作为企业制度文化层的基石，张瑞敏博采众长、上下求索，从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性两方面形成的作用力，如果没有向上的止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一向上止动力。海尔的管理模式——OEC管理法（日事日毕，日清日高。）就是解决企业从斜坡往下滑的问题。OEC管理法是海尔企业制度文化层中最具创新意义的一环，这种中国式的管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外实行资本扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。另外，海尔在组织架构的设计上采用了事业本位制，这是一种分权运作形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主权和独立性。其最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。海尔的这种组织管理制度模式是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种变革。海尔集团的模式是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种变革。海尔集团模式不是一列火车，加挂的车厢越多，负担越重；而是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力。整体大于部分之和，这是系统论的精华，海尔至所以能够在国际市场大潮中乘风破浪，正应验了维尔奇奉行的一种组织制度变革哲学——在必须变革之前就做出变革。 在本人参与规划的八一钢铁企业文化体系中，则以“规则超越”作为企业制度文化层的基本介质，针对其行业特点、时代特征、地域习俗、内外环境、历史背景进一步分解成以“依规章思考问题；依规程采取行动；依规则检查工作；依规约评价事物。”为管理宗旨的制度文化体系。“规则超越”基本定位的确立基于四个方面的核心考虑：一是基于八一钢铁集团观念转变及原传统文化结构的思考；二是基于对八一钢铁集团未来形势发展对企业文化解构要求的前瞻性战略思考；三是基于对八一钢铁集团未来内外环境变化对企业文化重构要求的深刻洞察和把握；四是基于对八一钢铁集团传统文化优势与劣势及未来企业文化建构需求与任务的综合分析和全面思考。八一钢铁集团的未来经营管理不能停留于粗放层面，无论是理念、思维和行动都应当极大地超越于西北地区落后传统的计划经济体制管理模式，要有强烈的创新和进取意识。而“规则超越”理论归依和行动方式，应当遵循科学规律，理性思考，规范行事，不能是传统的运动式超越，不能是过去的“战役式”超越，不能是盲目混淆的超越，而应当按照符合市场经济规律，符合社会化大生产规律，符合现代企业制度规律制定规则，按照“规则”方式理性超越。讲超越不离规律与规则，讲规则则旨在科学超越，不是僵化地束缚于旧有的体制之中。一切经济管理和战略发展都应当向国际规则和标准靠近。将八一钢铁集团打造诚符合现代企业制度要求的标准化的大型企业集团应成为上下全体员工不懈追求的目标。 团结、和谐、平等、民主的组织制度文化会激励员工积极参与组织决策。在具有开拓、创新气氛的企业组织中，员工总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化；而涣散、压抑、等级森严的组织制度文化则容易使人们对企业的事情漠不关心，不利于调动企业员工的参与热情。在偏向保守、怀旧、维持的企业组织中，员工总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、恐惧和抵触的心理和行为。显然，前一种组织制度文化有利于新的决策的实施，后一种组织制度文化则会成为实施新决策的障碍。为此，在考虑制度和选择决策方案时，必须考虑实施方案中可能遇到的组织传统文化方面的阻力，以及为克服这种阻力必须付出的代价。 三、细胞膜——企业的行为文化层。 是指为实现企业的目标及执行企业战略策略，为渗透辐射企业精神理念、哲学，策动上下所有员工对企业内外的各种资源进行调配规划的行为模式及其过程，该层是企业文化亚层中最具动态性的过程，是企业一切行为过程的总和。构建企业的行为文化层，对企业提高知名度、美誉度和客户忠诚度起着直接的催化作用。正如人体组织细胞的细胞膜产生的张力使细胞核与细胞质保持其完好的形态和活力，企业组织的行为文化层所释放的效能也在保证企业组织的精神文化层和制度文化层进行持续稳健的运行和辐射。企业的行为文化层包括：组织群体规范、员工行为规范、企业文化活动、企业成长和危机的市场拓展行为、企业公共关系行为、企业广告行为、企业公益活动等行为文化内涵和外延。例如：海尔集团把“以人为本”和“创新”理念作为企业行为文化层的基本存在基础来贯穿始终，让员工“自我设计”、“自我规划”、“自我表现”；令员工“要么不干，要干就要争第一”；重在行动的人才观念“人人都是人才，赛马不相马”；以变制变的创新行为“否定自我，创造市场”；张锐敏对创新行为的解释：“创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上再建一个新的平衡。”企业对外文化行为的例子如广东太阳神集团的企业形象广告行为——该公司在1988年导入CIS以后，将产品商标与企业标志统一起来，以古希腊神话中能带来光明的大力神——“太阳神”命名，以红色的圆形（太阳）下接一个黑色的“人字形”（人），作为企业标志，意喻“红彤彤的太阳下，站立着一个顶天立地的巨人，温暖、上升的太阳，给人以强劲的力量。”同时提升企业形象为主题进行广告宣传活动。造报纸上刊登整版广告，宣传太阳神的企业标志和标准字的组合；在电视广告中，除宣传企业标志、标准字以外，还配之以宣传公司理念的企业歌曲“红太阳升起的时候，让我们天长地久”；并配合PR活动，请参加奥运会的中国运动员服用“太阳神”口服液，表明太阳神增强体力的作用，企业形象广告虽然没有刻意宣传企业产品，然而，随着企业形象的提升，却起到了更好的促销作用，其产值在四年中翻了200倍（从520万元到12亿元）。
三、细胞膜——企业的行为文化层。 在本人参与规划的八一钢铁集团企业文化体系中，把“利用资源优势迅速扩大经营规模；利用地缘优势稳步拓展国际市场。”作为宏观决策行为规则；把“依规章思考问题，依规程采取行动，依规则检查工作，依规约评价事物。”作为管理行为标准；把“洁以表德，绩以示才，新以显智。”作为个人行为准则；把“集团权威，大局为重，正视差异。”作为工作处事原则。企业的对内对外管理行为在借助产品营销活动让人感知其价值观、社会使命感等方面是赢得了社会认同、信赖和赞誉的重要内容，这属于企业的行为文化层。企业的行为文化层是企业行为长期沉淀的结果，它不可能一朝一夕即造就一个企业的文化，它具有历史的长期性。企业文化行为表达的长期效果往往与其短期效果相反相背，而成功的企业文化行为应在长期的历史时期显现功力。 四、细胞壁——企业的物质文化层 是指企业有形的物质形态的总和，企业的物质文化层包括产品文化、质量文化、技术标准、工艺流程、装备工具、资本原材料、厂房建筑、办公环境、企业视觉形象识别系统等。企业物质文化层的存在形式表现出刚性的特征，其有形的外观能够直接冲击人们的视觉，可以用定量的方式进行数据分析和计算；其程序可以用科技手段进行控制。就像细胞表层的细胞壁一般呈现量化和刚性特质，是企业文化中最外层，最直观的部分。企业的物质文化层是企业文化的静止存在形态，是企业精神、制度和行为文化层的具体反映，它是最直观、最具体、最富视觉冲击力的企业文化表现层面。如海尔集团，根据其发展阶段，确立了“真诚到永远”，“为您着想”的理念，围绕这一理念，他们最初砸烂了不合格的产品，开发了受农民欢迎的能洗土豆的洗衣机；对产品进行了ISO9000质量体系认证ISO4000环保认证。海尔在这一系列的过程中充分表现了其产品文化和质量文化；再如美国IBM公司的理念“前卫、科技、智慧”则充分表达了其技术文化为底蕴的特点。 在本人参与规划的八一钢铁企业文化体系中，企业以“一体两翼”为其发展战略，一体——钢铁主业为核心业务，左翼——全面实施成本领先战略，右翼——全面实施科技兴企战略。只有做强钢铁产业核心业务才能为企业发展提供强有力的后续保障，而两翼是实现企业腾飞的两扇翅膀。这正如人们走路要用两条腿，鸟儿要飞翔靠两个翅膀。八一钢铁的发展战略充分表达了其成本文化和技术文化及产品文化的未来延伸趋势。 尽管企业精神文化层是企业文化的核心内容，但物质条件和经济基础却是最基础的条件，正如细胞核、细胞质、细胞膜若没有细胞壁的保护支撑就难以“聚团”一样，企业没有利润、资本、技术等物质文化形态作为刚性支撑载体，其所有的精神、制度和行为文化形态也只能是“没有容器的液体和气体”。
