爱华网曾经被业内寄予厚望的酒业连锁，如今却遭遇着现实最严峻的挑战。虽然酒业连锁终端的出现，解决了信誉度、物流配送以及专业化服务的问题，但到目前为止，所有酒业连锁在扩张问题、赢利模式上都遇到了难以逾越的发展瓶颈，至今仍没有哪家企业找到扩张的最佳模式。
要扩张，先解决模式问题 任何连锁形态，一定是追求规模化领先，这也是连锁业态的根本优势之一。无论大型酒类经销商还是发展较好的烟酒店，虽然认识到了连锁发展的趋势，但对于如何实现连锁扩张、做大规模的认识还处在初级阶段，有些问题没有搞清楚就盲目上马扩张，出现困境就在所难免。 这里有几个问题一定要搞清楚：批发和零售完全是两个概念，批发做得好绝对不等于开店做零售就能做好；连锁不是简单地把一部分烟酒店利益捆绑就能做到；连锁体系下的单店赢利如何解决；货品问题、自采问题、配送问题、管理和运行机制问题……这些都是摆在连锁运营商面前的大问题，也是制约酒业连锁规模化发展的核心问题。 通过把现有酒类连锁品牌加以对比研究和梳理，并研究其背后的投资商后，一个有趣的现象出现了：目前发展较好的初具规模的酒业连锁，呈现两个特征，即在投资商起家的地级市发展和投资商均为当地排名靠前的大型酒类经销商。如泰山名饮、洛阳王城、成都1919、广东中外名酒行等，均在当地发展，几十家店面，目前发展势头良好，进入了较为良性的发展阶段。 为什么如此呈现？ 产品结构困局 为什么区域性大型酒类经销商开设的连锁店相对发展得更好一些？很多人对这个问题感到困惑，其实根本原因就在于产品结构决定的赢利能力。 众所周知，酒类经销商几乎没有做单一品牌代理的，换句话说，无论地级市、省域化还是全国化，做单一品牌代理也成不了一个区域冠军式的大型经销商。产品结构优化是所有上规模的经销商主要关心的问题，没有不同档次、不同品牌、不同香型、不同风格的产品组合，也无法实现规模化赢利。 那么再看连锁体系，除了单一品牌专卖店，一定是需要不同的品牌组合来满足不同消费者或团购客户的需求。而上规模的经销商在产品组合与产品结构上已经具备了先天优势，因此只要解决零售管理和运营的模式与机制问题，就更容易开店，也比其他非经销商投资的连锁机构具备先发优势。 区域性大型酒类经销商开设的连锁店有诸多优势：不同的品牌；上游厂家的市场费用支持；背后投资商的规模实力更能获得新的合作厂家的认可；采购的产品有价格优势，毛利率相对较高，而毛利率高更能推动单店尽快赢利。 但再看大河酒城、酒天地、酒便利等连锁机构，由于没有经销商背景，直接做一级代理的产品很少甚至没有，货品来源并非一手，价格优势无法显现，而毛利率低导致单店赢利无法破局。最终发现困局是环环相扣的，并且都指向了最上游的产品结构。 统一管理困局 在传统连锁理论中，连锁体系无论“四统一”、“六统一”还是“八统一”，都需要一个明确的统一标准。然而在实际运营中发现，不谈实质上的连锁运营的统一要求，就连最基本的商品采购的统一管理，就是一个很大的障碍，尤其对异地扩张的连锁机构而言更是如此。 中国白酒的消费呈现典型的区域文化特征。每个区域市场都有在当地盘踞多年，市场根基较为牢固的地方强势品牌。而这些品牌更多在当地发展，外埠市场开发得不多，代理商数量也不多。连锁机构在这些市场开设的单店，根本绕不开地方强势品牌。 这一简单而又必将长期存在的市场现状，对连锁运营的货品管理提出了很高的要求，与单店谈合作还是与总部谈合作？总部采购如何配送？只在区域单店销售还是在所有店面销售？如果授权区域自采，那么自采权限多大？后期结算如何保障？如果每个异地发展区域都有绕不开的强势地产品牌，是否都要授权自采？自采与统一配送的比例如何确定？自采中如果出现货品质量问题、假酒问题，谁来承担法律责任？ 截至目前，业界还没有哪一家机构有更好的解决办法。 赢利模式困局 名烟名酒店这一商业形态，最初发源于郑州，而后开始在全国市场逐步普及。 烟酒店的单店赢利模式虽然既简单又有效，但这也成了制约烟酒店连锁异地扩张的最大障碍。 从类型上，烟酒店分为品牌店、流行店、礼品回收店、真假掺半店四类；从销售形态上，以销售主流白酒品牌为主的品牌店，除了店主应客户要求上门配送外，在店内则呈现出非常典型的“开车来、整件拿、签单走”的销售形态。 这就是酒业连锁赢利模式的核心：基于店老板个人人脉资源的关系营销。一个品牌店，没有8家以上长期合作的公务或商务客户的支撑，虽可以生存，但根本无法以赢利求发展。外界根本无法想象一个单体烟酒店的年销售额能有多大。据观察，生意好的几十平方米的单店一年能做5000万元，一个200多平方米的店能做到一个亿的销售额。 那问题的核心出来了：赢利模式是基于店主的人脉资源，店主在当地可能有很强大的人脉，开10家甚至几十家店都没问题。但异地扩张开店呢？没有了人脉资源，在越来越高的运营成本下如何赢利？洛阳王城酒业连锁在当地约40家店，发展极好，但在郑州尝试开了2家后，却最终退出。 “三合一”模式破局 经过与多位业内人士的探讨，反复论证，一致认为“三合一”模式才是破解酒业扩张困局的最佳模式，它已不单是赢利模式，而是一个商业模式。概括起来只有一句话：宜家模式+麦德龙模式+双汇连锁店模式=酒业连锁商业模式。其实这种操作并不难。 第一步，在一个控股公司下设立三家实体运营公司。一家负责品牌管理、无形资产和招商发展；一家负责商品采购与商品结构管理（即传统意义上的大型经销商）；一家负责商业管理，即对所有加盟店实施统一的委托管理。这是借鉴了宜家模式，主要为了将来上市考虑，提前做好架构布局。 第二步，招商管理中，要求一定是在当地有强大人脉关系资源者加盟，与品牌管理公司签约开店，与商业服务公司签约商品供应，与商业管理公司签约委托统一管理。 第三步，日常管理双汇模式，由商业管理公司派出店长全权负责日常运营管理；统一招聘员工并培训上岗；所有的商品由商业服务公司统一采购、配送和结算，保证货品统一和保真；所有的服务标准统一，店内布局规划和形象展示统一。该步骤借鉴了双汇连锁店早期的运营管理模式，即加盟商不参与运营，只享受分红。但由于酒类商品的特殊性，加盟商需要提供人脉资源支持，并享受分红（可在合约中约定一个分红比例）。 第四步，销售运营借鉴麦德龙的会员制模式。由于是酒类专业卖场，可以不为所有消费者提供服务，而只针对有限的会员客户服务。会员面向所在区域市场的公务和商务消费，为专业客户提供大宗、高性价比的酒类商品。借助会员制、仓储式、酒类专业卖场的经营优势，赢得更多会员客户的认可。 “三合一”模式的具体细节已反复思考、分析和论证，并形成了一部分框架性的建议，篇幅所限，不再一一展开，相信有识之士能够从中想到解决之道和“三合一”的结合之路。在这种模式下，现有酒业连锁体系的管理困局、货品困局、赢利模式障碍等问题都将全部迎刃而解。同时，VC和PE也将会有很大的兴趣跟进投资，助力酒业连锁早日进入资本市场。
